Adaptability: The Art of Winning in an Age of Uncertainty Tiếng Việt

Bản tóm tắt cuốn sách Adaptability: The Art of Winning in an Age of Uncertainty (Khả năng thích ứng: Nghệ thuật chiến thắng trong thời đại không chắc chắn) của tác giả Max McKeown dưới đây được dịch sơ bộ bằng công cụ dịch tự động và sẽ được kiểm tra, điều chỉnh lại bởi các thành viên của trang web dichsach.club (bao gồm cả bạn nữa);
Vì vậy, nếu bạn nhận thấy bản dịch này có nội dung nào chưa chính xác, đừng ngần ngại ấn vào nút “Edit this page” để hiệu chỉnh nội dung giúp bản dịch ngày càng hoàn thiện hơn. Cảm ơn bạn rất nhiều!

Bản dịch Tiếng Việt	Bản tiếng Anh
Khả năng thích ứng: Nghệ thuật chiến thắng trong thời đại không chắc chắn	Adaptability: The Art of Winning in an Age of Uncertainty
Max McKeown	Max McKeown
Khả năng thích ứng (2012) kiểm tra một kỹ năng ngày càng trở nên quan trọng trong môi trường kinh doanh có nhịp độ nhanh và rất hay thay đổi ngày nay: khả năng thích ứng. Đó là điều tạo nên sự khác biệt giữa những nhà đổi mới thành công, những người tiếp tục phát triển và những kẻ bám đầy bùn đất, những người đấu tranh để tồn tại - hay đơn giản là đi xuống. Được đóng gói với những bức chân dung chiếu sáng của cả hai, những đèn nháy này phân tích khả năng thích ứng trong hành động ở mọi nơi, từ sân gôn đến chiến trường và phòng họp.	Adaptability (2012) examines a skill that’s becoming ever more important in today’s fast-paced and highly fickle business environment: the ability to adapt. It’s what makes the difference between successful innovators who go on to thrive and stick-in-the-muds who struggle to survive – or simply go under. Packed with illuminating portraits of both, these blinks analyze adaptability in action everywhere from the golf course to the battlefield and the boardroom.
Bộ phận quốc phòng của quân Đồng minh chiến đấu với Đức Quốc xã trong Chiến tranh thế giới thứ hai, những người tạo ra Mini Cooper mang tính biểu tượng và Starbucks có điểm gì chung? Nói một cách dễ hiểu, khả năng thích ứng - khả năng thay đổi theo thời đại và cõng những thay đổi về công nghệ và xã hội để đạt được thành công.	What do Allied defense departments battling Nazi Germany in the Second World War, the creators of the iconic Mini Cooper and Starbucks have in common? In a word, adaptability – the ability to change with the times and piggyback on technological and social changes to achieve success.
Khả năng thích ứng là một kỹ năng trở nên không thể thiếu trong thế giới kinh doanh điên cuồng ngày nay. Thị trường và thị hiếu của người tiêu dùng luôn thay đổi, và không có gì có khả năng khiến bạn rơi vào cảnh nóng bằng sự tự mãn. Đó là điều mà chiến lược gia kinh doanh Max McKeown biết vài điều từ công việc của mình với các khách hàng như Microsoft và Sony, những người đã nắm vững nghệ thuật dự đoán tương lai và thay đổi hướng đi cho phù hợp.	Adaptability is a skill that’s becoming indispensable in today’s frenetic world of business. Markets and consumer tastes are fickle, and nothing is as likely to land you in hot water as complacency. That’s something business strategist Max McKeown knows a thing or two about from his work with clients like Microsoft and Sony, who’ve mastered the art of anticipating the future and changing course accordingly.
Nhưng đừng chỉ nghe lời anh ấy. Trong phần tóm tắt cuốn sách này, chúng tôi sẽ phân tích khả năng thích ứng trong hành động ở khắp mọi nơi, từ một ngôi làng nhỏ của Ý đang chống chọi với các biện pháp thắt lưng buộc bụng sau khủng hoảng tài chính, đến phòng họp của một chuỗi cà phê đa quốc gia và ngành công nghiệp xe hơi của Anh thời hậu chiến.	But don’t just take his word for it. In this book summary, we’ll analyze adaptability in action everywhere from a small Italian village battling post-financial crisis austerity measures, to the boardroom of a multinational coffee chain and the post-war British car industry.
Trong bản tóm tắt này về Khả năng thích ứng của Max McKeown, bạn sẽ tìm ra	In this summary of Adaptability by Max McKeown, you’ll find out
tại sao Ford từ chối đề xuất cứu trợ của chính phủ Mỹ vào năm 2008;	why Ford turned down a US government bailout proposal in 2008;
Netflix gần như không thành công bằng cách thúc đẩy khả năng thích ứng quá khó; và	how Netflix almost came unstuck by pushing adaptability too hard; and
tại sao đôi khi cần phải có sự cấp tiến để làm điều đúng đắn.	why it sometimes takes a radical to do the right thing.
Ý tưởng chính về khả năng thích ứng # 1: Cuộc sống là không thể đoán trước ngay cả đối với những người thành công, đó là lý do tại sao khả năng thích ứng lại quan trọng như vậy.	Adaptability Key Idea #1: Life is unpredictable even for the successful, which is why adaptability is so important.
Năm 2009, ngôi sao gôn người Mỹ Tiger Woods trong bảng xếp hạng toàn cầu của môn thể thao này đã tụt dốc không phanh. Đến năm 2011, anh ấy đã trượt từ vị trí số một xuống vị trí thứ 58. Đó là một cảnh tượng kỳ lạ, đặc biệt là vì Woods đã được biết đến với sự kiên định đáng kinh ngạc của anh ấy kể từ khi xuất hiện vào năm 1996. Vậy điều gì đã xảy ra?	In 2009, American golf star Tiger Woods’s position in the sport’s global rankings took a nosedive. By 2011 he’d slipped from number one to 58th place. It was an odd sight, especially since Woods had been known for his incredible consistency since bursting onto the scene in 1996. So what went wrong?
Chà, đó là dấu hiệu về cái chết của vị thần chơi gôn. Cuộc sống là không thể đoán trước, và ngay cả những người thành công nhất không phải lúc nào cũng có thể né tránh những mũi tên và vận may quá lớn. Hóa ra những vấn đề về phong độ trên sân của Woods có nguồn gốc từ cuộc sống cá nhân của anh ấy.	Well, it was a sign of the golfing god’s mortality. Life is unpredictable, and even the most successful people can’t always dodge the slings and arrows of outrageous fortune. It turned out that Woods’s on-field performance problems had roots in his personal life.
Năm 2009, các phương tiện truyền thông đăng tải câu chuyện về việc anh ta bị ngã xe bên ngoài ngôi nhà của mình. Những người hàng xóm nói với các phóng viên rằng họ đã nhìn thấy vợ anh ta đuổi theo anh ta với một cây gậy đánh gôn trên tay. Tin đồn về lạm dụng chất kích thích và ngoại tình bắt đầu lan truyền và các nhà tài trợ lớn bao gồm Gatorade và Gillette đã từ bỏ nhà tài trợ được đánh giá cao trước đây của họ.	In 2009, the media ran a story about him crashing his car outside his house. Neighbors told reporters they’d seen his wife chasing after him with a golf club in her hands. Rumors of substance abuse and infidelity began circulating and major sponsors including Gatorade and Gillette dropped their formerly prized sponsee.
Tuy nhiên, Woods đã không để bất kỳ điều gì xảy ra với anh ta. Trên thực tế, anh ấy đã chứng minh khả năng thích ứng quan trọng như thế nào khi bạn phải đối mặt với những thất bại. Anh ấy tiếp tục làm việc chăm chỉ, ngay cả khi các chỉ số của anh ấy giảm sút, và học cách đối phó với áp lực truyền thông mà anh ấy phải chịu. Sự kiên trì của anh đã được đền đáp. Đến tháng 3 năm 2013, anh lại đứng đầu bảng xếp hạng gôn thế giới.	Woods didn’t let any of that get to him, however. In fact, he demonstrated just how important adaptability is when you’re faced with setbacks. He continued working hard, even as his stats slipped, and learned how to deal with the media pressure he was under. His perseverance paid off. By March 2013, he was back at the top of world golf rankings.
Điều đó khiến Woods trở thành chàng trai áp phích cho cái mà tác giả gọi là “Khả năng thích nghi cao, những người đạt thành tích cao” hay viết tắt là HAHAs. Đó là một từ viết tắt khá phù hợp: HAHA là những người có thể cười khi đối mặt với nghịch cảnh và theo thời gian, họ sẽ trở lại đỉnh cao.	That makes Woods a poster boy for what the author calls, “High adaptability, high achievement people,” or HAHAs for short. That’s a pretty fitting acronym: HAHAs are people who can laugh in the face of adversity and, over time, claw their way back to the top.
Điều khiến họ trở nên khác biệt là khả năng tập trung vào các giải pháp hơn là các vấn đề. Họ nhìn về khía cạnh tươi sáng của cuộc sống ngay cả khi mọi thứ dường như đang sụp đổ xung quanh họ, và họ vẫn quyết tâm đạt được mục tiêu của mình. Họ cũng thường không ngại yêu cầu sự giúp đỡ và tiếp cận với những người có thể hỗ trợ họ trong cuộc đấu tranh để khẳng định lại bản thân.	What sets them apart is their ability to focus on solutions rather than problems. They look on the bright side of life even as things seem to be falling apart around them, and they remain determined to achieve their goals. They’re also typically unafraid to ask for help and reach out to people who can support them in their struggle to reassert themselves.
Nhưng bản tóm tắt cuốn sách này không chỉ nói về golf. Bây giờ chúng ta đã thấy khả năng thích ứng trông như thế nào trong thực tế, hãy cùng xem nó hoạt động như thế nào trong bối cảnh kinh doanh.	But this book summary aren’t just about golf. Now that we’ve seen what adaptability looks like in practice, let’s take a look at how it works in business contexts.
Ý tưởng chính về khả năng thích ứng # 2: Chỉ những công ty đã hoàn thiện nghệ thuật về khả năng thích ứng mới thực sự thành công.	Adaptability Key Idea #2: Only companies that have perfected the art of adaptability will truly succeed.
Vào đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, chính phủ Mỹ đã đề nghị bảo lãnh cho hãng sản xuất ô tô khổng lồ Ford. Mặc dù nợ nần chồng chất và có vẻ như nó có thể chết bất cứ ngày nào, công ty cuối cùng đã từ chối đề xuất này.	At the height of the 2008 financial crisis, the US government offered to bail out car manufacturing giant Ford. Despite being up to its eyeballs in debt and looking like it might go under any day, the company ultimately turned down the proposal.
Có một lý do chính đáng cho việc từ chối này. Chủ tịch Bill Ford đã bị thuyết phục rằng các công ty không thích ứng được sẽ thất bại. Chắc chắn, việc bơm tiền mặt của chính phủ có thể giải quyết được các vấn đề thanh khoản trong ngắn hạn của Ford, nhưng nó sẽ không giải quyết được gốc rễ của vấn đề - việc hãng đã không thích ứng được với thực tế mới của thị trường ô tô.	There was a good reason for this refusal. Chairman Bill Ford was convinced that companies that fail to adapt fail, period. Sure, an injection of government cash might have solved Ford’s short-term liquidity issues, but it wouldn’t have gotten to the root of the problem – its longstanding failure to adapt to the new realities of the automobile market.
Hội đồng quản trị và các nhà quản lý của công ty đã quyết định một chiến lược thay thế và ấp ủ một kế hoạch mà họ gọi là “Con đường phía trước”. Trọng tâm của lộ trình này là việc đánh giá lại mối quan hệ của Ford với môi trường, một vấn đề mà Ford đã bỏ qua từ lâu. Nếu nhà sản xuất ô tô muốn tiếp tục phù hợp với người tiêu dùng Mỹ, họ sẽ phải hướng tới quan điểm của họ về các vấn đề môi trường.	The company’s board of directors and its managers decided on an alternative strategy and hatched a plan they called “The Way Forward.” At the heart of this roadmap was a reappraisal of Ford’s relationship with the environment, an issue it had long sidestepped. If the carmaker wanted to remain relevant to American consumers, it would have to move toward their views on environmental matters.
Những gì tiếp theo là một cuộc đại tu khá triệt để. Ford đã giảm quy mô khoảng 25% và triển khai một hệ thống để sản xuất ô tô nhanh hơn. Quan trọng nhất, nó chuyển sang sản xuất ô tô nhỏ hơn và tiết kiệm nhiên liệu hơn.	What followed was a pretty radical overhaul. Ford downsized by around 25 percent and implemented a system to produce cars more quickly. Most importantly, it shifted to manufacturing smaller and more fuel-efficient cars.
Nhà sản xuất ô tô đã tránh được một viên đạn, nhưng công ty gần như đã bỏ nó quá muộn. Một ý tưởng tốt hơn là chờ đợi nó và hy vọng điều tốt nhất là lấy một chiếc lá ra khỏi cuốn sách của Toyota. Tập đoàn Nhật Bản là bậc thầy trong việc thích ứng với các điều kiện thị trường thay đổi, một đặc điểm đã cho phép họ tăng thị phần trên thị trường xe hơi toàn cầu từ 7,3% năm 1995 lên 15% năm 2005.	The carmaker dodged a bullet, but the company almost left it too late. A better idea than waiting it out and hoping for the best would’ve been to take a leaf out of Toyota’s book. The Japanese corporation is a master at adapting to changing market conditions, a characteristic that allowed it to increase its share of the global car market from 7.3 percent in 1995 to 15 percent in 2005.
Vậy bí mật thành công của nó là gì? Vâng, công ty có danh tiếng vững chắc về các sản phẩm chất lượng, nhưng điều thực sự làm nên sự khác biệt của công ty là không ngừng tìm kiếm các cải tiến để đáp ứng sở thích thay đổi của người tiêu dùng. Điều này cho phép công ty đi trước đường cong và dự đoán những thay đổi trên thị trường từ lâu trước khi các đối thủ cạnh tranh như Ford thấy họ đến.	So what’s the secret of its success? Well, the company has a solid reputation for quality products, but what really sets it apart is its constant search for improvements that satisfy changing consumer preferences. This allowed the company to stay ahead of the curve and anticipate changes in the market long before competitors like Ford saw them coming.
Để lấy một vài ví dụ, Toyota đã phát triển ô tô phát thải thấp vào năm 1992 và xe hybrid chạy bằng xăng và điện vào năm 1995!	To take just a couple of examples, Toyota was already developing low-emission cars in 1992 and hybrid petrol and electricity-powered vehicles in 1995!
Chúng tôi đã đọc hàng chục cuốn sách tuyệt vời khác như Khả năng thích ứng và tóm tắt ý tưởng của họ trong bài viết này có tên Mục đích sống	We read dozens of other great books like Adaptability, and summarised their ideas in this article called Life purpose
Kiểm tra nó ra ở đây!	Check it out here!
Ý tưởng chính về khả năng thích ứng # 3: Đôi khi khả năng thích ứng có nghĩa là bơi ngược dòng và điều đó có thể giúp ích cho môi trường.	Adaptability Key Idea #3: Sometimes adaptability means swimming against the current, and that can help the environment.
Vào mùa hè năm 2011, chính phủ Ý đang phải đối mặt với các vấn đề tài chính. Quyết định cắt giảm chi tiêu, nó đưa ra một cuộc cải cách nhằm kết hợp các làng có ít hơn 1.000 dân thành các đơn vị hành chính lớn hơn do một thị trưởng đứng đầu. Nhưng một ngôi làng nhỏ tên là Filettino đã chống lại những biện pháp này. Nó hiểu rằng khả năng thích ứng đôi khi có nghĩa là bơi ngược dòng điện.	In the summer of 2011, the Italian government was facing financial issues. Deciding to cut back on expenditures, it introduced a reform to incorporate villages with fewer than 1,000 inhabitants into larger administrative units headed by a single mayor. But one small village called Filettino resisted these measures. It understood that adaptability sometimes means swimming against the current.
Theo như những gì dân làng lo ngại, phản ứng với những phát triển mới không có nghĩa là lao vào những cải cách cũ hay chấp nhận sự thay đổi vì mục tiêu thay đổi. Theo quan điểm của họ, một cách thích nghi là bảo vệ hiện trạng, và đó chính xác là những gì thị trưởng Filettino quyết định làm.	As far as the villagers were concerned, reacting to new developments didn’t mean rushing into old reforms or embracing change for change’s sake. In their view, one way of adapting was to defend the status quo, and that’s precisely what the mayor of Filettino decided to do.
Bất chấp chính phủ, ông tuyên bố độc lập của ngôi làng và phát hành tiền tệ của riêng mình. Nó được gọi là fiorito, có nghĩa là 'nở hoa' trong tiếng Ý - ám chỉ niềm tin của khu định cư rằng nó sẽ tiếp tục phát triển. Ngôi làng nhìn về quá khứ để tìm cảm hứng, quay trở lại thời kỳ trước khi thống nhất khi nước Ý bị cai trị bởi nhiều thành phố nhỏ, vương quốc và thủ phủ. Cuối cùng, hành động phản kháng của nó đã bảo tồn sự độc lập và ý thức cộng đồng của Filettino.	Defying the government, he declared the village’s independence and issued its own currency. It was called the fiorito, meaning ‘flowering’ in Italian – a reference to the settlement’s belief that it would continue to flourish. The village looked to the past for inspiration, harking back to the age before unification when Italy was ruled by many small city-states, kingdoms and principalities. In the end, its act of resistance preserved Filettino’s independence and sense of community.
Tuy nhiên, dân làng Ý cứng đầu không phải là những người duy nhất được hưởng lợi từ việc bơi lội ngược dòng. Xu hướng đi ngược lại và đi theo con đường của riêng mình cũng đã giúp một số công ty phát triển mạnh mẽ.	Headstrong Italian villagers aren’t the only beneficiaries of swimming against the current, however. Bucking trends and following one’s own path has also helped a number of companies thrive.
Hãy lấy Levi Strauss làm ví dụ. Sản xuất quần jean theo truyền thống là một hoạt động sử dụng nhiều tài nguyên. Chỉ riêng quy trình hoàn thiện đã cần khoảng 10 lần giặt và gallon nước riêng biệt. Nếu quần jean có hoa văn đặc biệt hoặc hiệu ứng phai màu, yêu cầu đó còn tăng hơn nữa. Điều đó đã được chấp nhận cho đến khi công ty Mỹ quyết định chấn chỉnh mọi thứ.	Take Levi Strauss as an example. Manufacturing jeans is traditionally a resource-intensive operation. The finishing process alone requires around ten separate washes and gallons of water. If the jeans have a special pattern or a fade effect, that requirement increases even further. That was accepted as a given until the American firm decided to shake things up.
Thay vì chỉ đơn giản đi theo ý tưởng rằng điều duy nhất quan trọng nhất trong kinh doanh là tạo ra lợi nhuận, Levi Strauss đã bắt đầu đưa các yếu tố về môi trường vào tính toán của họ. Chẳng bao lâu sau, công ty đã tìm ra cách hoàn thiện quần jean mà không cần sử dụng bất kỳ nước nào. Bằng cách sử dụng đá để làm mềm vải và xả chúng bằng một loại nhựa đặc biệt, công ty đã cắt giảm 96% lượng nước tiêu thụ đáng kinh ngạc!	Rather than simply going along with the idea that the only thing that matters in business is generating profits, Levi Strauss began factoring environmental considerations into their calculations. Soon enough the company had figured out a way of finishing jeans without using any water at all. By using stones to soften the fabric and rinsing them with a special type of resin, the company cut its water consumption by an incredible 96 percent!
Ý tưởng chính về khả năng thích ứng # 4: Khả năng thích ứng là một phần bẩm sinh trong cách thức hoạt động của não bộ.	Adaptability Key Idea #4: Adaptability is an innate part of the way the brain functions.
Đó là một ngày bình thường ở New York vào năm 1985 khi Pedro Bach-y-Rita, một giáo viên người Tây Ban Nha, người đã sống một cuộc sống hạnh phúc và thành công ở thành phố trong nhiều năm, đột nhiên gục ngã. Anh ấy đã bị một cơn đột quỵ lớn và bị liệt bên trái. Các bác sĩ điều trị cho Bach-y-Rita tuyên bố rằng họ không thể làm gì được cho anh ta.	It was a regular day in New York in 1985 when Pedro Bach-y-Rita, a Spanish teacher who’d lived a happy and successful life in the city for many years, suddenly collapsed. He’d suffered a massive stroke and was left paralyzed. The doctors treating Bach-y-Rita claimed there was nothing they could do for him.
Nhưng họ đã nhầm.	But they were wrong.
Những gì họ đã đánh giá thấp là con người có thể thích nghi như thế nào. Cả hai con trai của Bach-y-Rita đều đang theo học trường y khi cha của họ bị ốm. Không hài lòng với chẩn đoán của bác sĩ, họ quyết định giáo dục lại thể chất cho anh ta từ đầu, như thể anh ta là một đứa trẻ. Nhiệm vụ đầu tiên mà họ tự đặt ra là dạy anh ta bò bằng cách sử dụng bàn đạp và sự hỗ trợ của một bức tường.	What they had underestimated was how adaptable humans are. Both of Bach-y-Rita’s sons were in medical school when their father fell ill. Unhappy with his doctors’ diagnoses, they decided to physically re-educate him from scratch, as though he were a baby. The first task they set themselves was teaching him to crawl using kneepads and the support of a wall.
Khi anh đã thành thạo điều đó, họ bắt đầu đặt ra những nhiệm vụ khó hơn như bắt bóng, những nhiệm vụ này được thiết kế để huấn luyện hệ thống vận động của anh. Bach-y-Rita đã đạt được tiến bộ đáng kể dưới sự giám sát của họ. Anh ấy đã sớm ngồi và, một lúc sau, bước đi. Điều đáng ngạc nhiên là trong vòng một năm, ông đã trở lại công việc giảng dạy tiếng Tây Ban Nha tại Trường Cao đẳng Thành phố New York, nơi ông vẫn làm việc cho đến khi nghỉ hưu.	Once he’d mastered that, they began setting more difficult tasks like catching balls, which were designed to train his motor systems. Bach-y-Rita made remarkable progress under their supervision. He was soon sitting and, a little later, walking. Astonishingly, within a year he was back at work teaching Spanish at the City College of New York, where he remained until his retirement.
Vậy làm cách nào mà Bach-y-Rita lấy lại quyền kiểm soát các chức năng vận động cơ bản của mình bất chấp những tổn thương não nghiêm trọng mà ông đã phải chịu trong cơn đột quỵ? Nó phụ thuộc vào độ dẻo của bộ não con người. Về cơ bản, những phần không bị tổn thương của não anh ta sẽ kiểm soát những khu vực bị tổn thương.	So how did Bach-y-Rita regain control over his basic motor functions despite the serious brain damage he’d suffered during his stroke? It comes down to the plasticity of the human brain. Essentially, the undamaged parts of his brain took control of the damaged areas.
Paul, con trai của Bach-y-Rita trở lại trường y sau khi giúp đỡ cha mình. Sau đó, ông trở thành một trong những nhà khoa học đầu tiên xác minh lý thuyết về tính dẻo thần kinh - ý tưởng cho rằng năng lực và chức năng của não người không được đặt thành đá nhưng có thể thích nghi và thay đổi.	Bach-y-Rita’s son Paul returned to medical school after helping his father. He later became one of the first scientists to verify the theory of neural plasticity – the idea that the human brain’s capacities and functions aren’t set in stone but can adapt and change.
Trong một thí nghiệm, Paul đã chứng minh rằng những người tham gia bị bịt mắt có thể bắt được quả bóng nhờ một camera gắn trên đầu truyền hình ảnh đến não của họ thông qua các thụ thể cảm giác trên lưỡi của họ. Đó là một ví dụ sáng giá về cách các đường dẫn thần kinh và tế bào thần kinh khác nhau trong não có thể thích ứng và giải quyết các nhiệm vụ mới, như diễn giải hình ảnh.	In one experiment, Paul demonstrated that blindfolded participants were able to catch balls thanks to a head-mounted camera which relayed images to their brains through sensory receptors on their tongues. That’s a shining example of how different neural pathways and neurons in the brain can adapt and tackle new tasks, like interpreting images.
Ý tưởng chính về khả năng thích ứng # 5: Thích ứng hiệu quả có nghĩa là học hỏi từ những sai lầm và chống lại sự thôi thúc quay trở lại vấn đề chính.	Adaptability Key Idea #5: Effective adaptation means learning from mistakes and resisting the urge to go back to square one.
Khi lần đầu tiên mọi người thất bại trong một nhiệm vụ, họ có xu hướng hạ thấp kỳ vọng và cho rằng ít nhất họ đã học được điều gì đó từ những sai lầm của mình. Tuy nhiên, câu hỏi quan trọng là những thất bại trong quá khứ dạy chúng ta: Chúng ta học cách thất bại, hay cách cải thiện để không thất bại lần nữa?	When people first fail at a task, they tend to lower their expectations and claim that at least they learned something from their mistakes. The crucial question, though, is what past failures teach us: Do we learn how to fail, or how to improve so we don’t fail again?
Khả năng thích ứng phần lớn là nghệ thuật học hỏi từ những sai lầm - lý tưởng nhất là những sai lầm của người khác! Lấy ngành công nghiệp ô tô của Anh. Vào những năm 1950, hầu như mọi nhà sản xuất ô tô đều bắt đầu phát triển những phương tiện ngày càng mạnh mẽ hơn - và ngốn nhiên liệu hơn. Họ đã quá chú tâm vào mục tiêu này đến nỗi họ đã bỏ qua một phân khúc lớn của thị trường: những người trẻ tuổi, thành thị và quan tâm đến môi trường.	Adaptability is, in large part, the art of learning from mistakes – ideally, the mistakes of others! Take the British automobile industry. In the 1950s, virtually every carmaker was set on developing ever more powerful – and fuel-guzzling – vehicles. They were so fixated on this goal that they overlooked a massive segment of the market: young, urban and environmentally-minded people.
Vì vậy, lợi thế đã chuyển sang các đối thủ cạnh tranh của Đức, những người đang tung ra các loại xe siêu nhỏ nhỏ gọn, phổ biến như Messerschmitt KR200. Kết quả là, các thương hiệu của Anh đã trở nên đông đúc hoàn toàn. Điều đó có khiến họ thay đổi cách tiếp cận không? Khó khăn. Tuy nhiên, có một ngoại lệ đáng chú ý: một nhóm nhỏ các kỹ sư ô tô tại British Motor Company do nhà thiết kế Sir Alec Issigonis đứng đầu.	The advantage thus passed to German competitors who were churning out popular, compact microcars like the Messerschmitt KR200. As a result, British brands were being crowded out altogether. Did that make them change their approach? Hardly. There was, however, one notable exception: a small team of auto engineers at the British Motor Company headed by designer Sir Alec Issigonis.
Quan sát thấy những đồng nghiệp cứng đầu không chịu thay đổi theo thời gian, nhóm nghiên cứu đã quyết định đi đầu trong việc sản xuất một kiểu dáng xe mới - chiếc Mini mang tính biểu tượng được đưa ra thị trường bởi Morris Mini-Minor. Học hỏi từ sai lầm của người khác và thích nghi với sở thích mới của người tiêu dùng nhanh chóng dẫn đến thành công. Trong những thập kỷ tiếp theo, British Motor Company đã bán được hơn 5 triệu chiếc Minis.	Observing their peers’ stubborn refusal to change with the times, the team decided to spearhead the production of a new style of car – the iconic Mini marketed by Morris Mini-Minor. Learning from the mistakes of others and adapting to new consumer preferences quickly led to success. Over the following decades, the British Motor Company went on to sell over five million Minis.
Điều đó nói rằng, bạn có thể rút kinh nghiệm từ những sai lầm quá xa, như PepsiCo đã phát hiện ra vào năm 2009 khi phát triển hình ảnh thương hiệu mới cho nước cam Tropicana. Khi chiến dịch tiếp thị khổng lồ của công ty bị phản tác dụng và doanh số bán hàng giảm mạnh 20%, PepsiCo đã hoảng sợ.	That said, you can take learning from mistakes too far, as PepsiCo found out in 2009 when it developed a new brand image for Tropicana orange juice. When the company’s massive marketing campaign backfired and sales plummeted by 20 percent, PepsiCo panicked.
Nhận thấy rằng việc xây dựng thương hiệu khiến sản phẩm trông vô danh và rẻ tiền hơn là thúc đẩy nhận thức về chất lượng của sản phẩm, họ quay trở lại bình phương. Thay vì thực hiện một vài chỉnh sửa nhỏ và sửa lỗi, họ đã hoàn nguyên về thương hiệu cũ. Kết quả? Họ đã thổi 33 triệu đô la để thay đổi hoàn toàn không có gì!	Realizing that the branding made the product look anonymous and cheap rather than promoting awareness of its quality, they scrambled back to square one. Instead of making a few minor tweaks and fixing the mistake, they reverted to the old branding. The upshot? They blew $33 million to change absolutely nothing!
Ý tưởng chính về khả năng thích ứng # 6: Các công ty thành công hiểu rằng thử nghiệm là yếu tố quan trọng đối với khả năng thích ứng.	Adaptability Key Idea #6: Successful companies understand that experimentation is crucial to adaptability.
Năm 1940, Adolf Hitler ra lệnh đóng cửa tất cả các chương trình nghiên cứu phát triển vũ khí, dự kiến sẽ mất hơn sáu tháng để hoàn thành. Đó là một tính toán sai lầm tốn kém của Đức. Tại sao? Bởi vì thử nghiệm là nền tảng của sự thích nghi hiệu quả.	In 1940, Adolf Hitler ordered the shutdown of all weapons development research programs expected to take longer than six months to reach completion. It was a costly miscalculation for Germany. Why? Because experimentation is the cornerstone of effective adaptation.
Sai lầm sẽ ám ảnh Đức Quốc xã khi triều cường dần chống lại nó trong Chiến tranh thế giới thứ hai. Trong khi các nhà khoa học Đức bị trói buộc vào các mục tiêu ngắn hạn, thì các đối tác Đồng minh của họ được tự do thử nghiệm các công nghệ vũ khí mới miễn là họ muốn. Ví dụ, khi nhà khoa học quốc phòng William Butement đưa ra ý tưởng phát triển một cầu chì gần, ông được khuyến khích nghiên cứu sâu hơn.	The mistake would haunt Nazi Germany as the tide gradually turned against it in the Second World War. While German scientists were shackled to short-term targets, their Allied counterparts were given free rein to experiment with new weapon technologies for as long as they pleased. When defense scientist William Butement came up with an idea to develop a proximity fuse, for example, he was encouraged to delve deeper.
Cầu chì gần là một thiết bị hữu ích nếu bạn đang ở giữa một cuộc chiến bắn súng. Một quả bom được trang bị công nghệ radar của cầu chì sẽ chỉ phát nổ khi nó đủ gần mục tiêu. Mặt khác, các loại bom cũ hơn sử dụng bộ hẹn giờ tiêu chuẩn thường phát nổ rất lâu trước khi - hoặc sau đó - chúng đạt được mục tiêu. Không cần phải nói, những quả bom có ngòi nổ gần gây sát thương lớn nhất.	A proximity fuse is a useful piece of gadgetry if you’re in the middle of a shooting war. A bomb fitted with the fuse’s radar technology will only detonate when it’s sufficiently close to its targets. Older bomb types, on the other hand, used standard timers that often exploded long before – or after – they’d reached their targets. Needless to say, the bombs with the proximity fuses did the most damage.
Việc chế tạo cầu chì tiệm cận hoàn hảo cần nhiều thời gian và tâm huyết, và chỉ sau nhiều năm thử nghiệm với các nguyên mẫu, bài báo đã hoàn thành mới sẵn sàng để triển khai. Nó đến đúng lúc. Năm 1944, một cuộc phản công của Đức đã khiến quân Đồng minh mất cảnh giác và kết quả của Trận chiến Bulge đang ở thế cân bằng. May mắn thay, họ có vũ khí hoàn hảo để đánh trả cuộc tấn công dữ dội: các đơn vị pháo binh được trang bị đạn cầu chì tầm gần chính xác đến mức chết người.	Crafting the perfect proximity fuse took time and dedication, and it was only after years of experimentation with prototypes that the finished article was ready for deployment. It came just in the nick of time. In 1944, a German counteroffensive caught the Allies off guard and the outcome of the Battle of the Bulge hung in the balance. Lucky that they had the perfect weapon to beat back the onslaught: artillery units equipped with lethally accurate proximity fuse shells.
Thử nghiệm cũng có những công dụng của nó trong cuộc chiến ẩn dụ giữa các doanh nghiệp. Hãy xem Apple, một công ty từ lâu đã đồng nghĩa với văn hóa thử nghiệm. Khi các sản phẩm mới của họ gặp phải sự tiếp nhận tiêu cực, nó sẽ xếp hàng và bắt đầu làm việc trên một giải pháp thay thế ưu việt hơn. Bạn có thể nhớ hoặc có thể không nhớ chiếc máy tính cầm tay đầu tiên của Apple - chiếc Newton rắc rối và dễ xảy ra lỗi. Chiếc Newton bị rơi và bốc cháy và Apple đã phản ứng lại bằng cách quay lại bảng vẽ. Kết quả? Các nhà thiết kế của nó đã sử dụng nguyên mẫu để phát triển iPod, iPhone và iPad.	Experimentation also has its uses in the metaphorical war between businesses. Take Apple, a company that has long been synonymous with a culture of experimentation. When its new products meet a negative reception, it shelves them and gets to work on a superior alternative. You may or may not remember Apple’s first handheld computer – the clunky, error-prone Newton. The Newton crashed and burned and Apple responded by going back to the drawing board. The result? Its designers used the prototype to develop the iPod, iPhone and iPad.
Ý tưởng chính về khả năng thích ứng # 7: Việc vội vàng thích ứng có thể dẫn đến sự sụp đổ và việc không suy nghĩ trước không phải là điều tốt hơn.	Adaptability Key Idea #7: Rushing to adapt can lead to a crash, and failing to think ahead isn’t any better.
Học lái xe thật là ly kỳ. Thế giới đột nhiên trở nên rộng lớn hơn khi các khả năng mới thú vị được chú ý. nhưng bạn phải cẩn thận. Thật dễ dàng để bị mang đi và đặt chân của bạn xuống. Đó là khi mọi thứ diễn ra không như ý muốn và bạn thấy mình gặp rủi ro.	Learning to drive is thrilling. The world suddenly becomes broader as exciting new possibilities come into focus. But you have to be careful. It’s easy to get carried away and put your foot down. That’s when things go wrong and you find yourself at risk.
Điều tương tự cũng xảy ra với các doanh nghiệp khi họ thúc đẩy quá mạnh: bánh xe bị bung ra và họ bị va chạm. Xem Netflix. Công ty hiểu rằng tương lai của việc xem phim trực tuyến trước bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào và nó đang ở phía trước. Vấn đề là gì, sau đó là gì? Quá nhanh đối với những người đăng ký của nó, những người vẫn hài lòng với ưu đãi cũ cho phép họ thuê DVD và phát trực tuyến với giá 9,99 đô la một tháng.	The same thing happens to businesses when they push too hard: the wheels come off and they crash. Take Netflix. The company understood that the future of movie watching was streaming before any of its competitors, and it steamed ahead. What was the problem, then? It was too quick for its subscribers, who were still satisfied with the old offer which allowed them to rent DVDs and stream for $9.99 a month.
Vào năm 2011, Netflix quyết định thúc đẩy khách hàng của mình và chia dịch vụ của họ thành hai thành phần riêng biệt: cho thuê và phát trực tuyến, hiện có giá 7,99 đô la mỗi dịch vụ - một mức tăng giá khá đắt đối với những người muốn tiếp tục sử dụng cả hai dịch vụ.	In 2011, Netflix decided to push its customers and split their offering into two separate components: rentals and streaming, now priced at $7.99 each – a pretty hefty price hike for people who wanted to continue using both services.
Quyết định đã không đi xuống tốt. Netflix đã xuất huyết một triệu người đăng ký và giá trị cổ phiếu của nó giảm 25%. Tất nhiên, dịch vụ cuối cùng đã phục hồi, nhưng nếu không quá vội vàng, nó sẽ đạt được thành công hiện tại sớm hơn nhiều.	The decision didn’t go down well. Netflix hemorrhaged a million subscribers and the value of its shares fell by 25 percent. The service did eventually recover, of course, but if it hadn’t been so hasty it would have achieved its current success much sooner.
Tuy nhiên, không dự đoán được những thay đổi trên thị trường thậm chí còn gây hại nhiều hơn, như Blockbuster phát hiện ra. Được thành lập vào năm 1985, ngành kinh doanh cho thuê phim nhanh chóng phát triển trong những thập kỷ sau đó. Đến năm 2008, nó đã có hàng nghìn cửa hàng trên khắp nước Mỹ. Nhưng bất chấp vị trí thống trị của nó trên thị trường, nó hoàn toàn không được biết đến bởi cuộc cách mạng phát trực tuyến.	Failing to anticipate changes in the market is even more damaging, however, as Blockbuster found out. Founded in 1985, the movie rental business quickly grew over the following decades. By 2008, it had thousands of stores across the US. But despite its dominant position in the market, it was caught entirely unawares by the streaming revolution.
Thậm chí tệ hơn, nó đã không thể khởi chạy dịch vụ phát trực tuyến của riêng mình trong khi Netflix bắt đầu thành lập chính nó. Điều đó đã đủ đơn giản - sau tất cả, Blockbuster nắm giữ tất cả các ưu điểm: đó là một cái tên quen thuộc với lượng khách hàng lớn và nhiều vốn.	Even worse, it failed to launch its own streaming service while Netflix began establishing itself. That would have been simple enough – after all, Blockbuster held all the aces: it was a household name with a large customer base and plenty of capital.
Nhưng Blockbuster không đủ nhanh nhẹn để thích ứng với thực tế mới. Nó tiếp tục tập trung vào trải nghiệm của khách hàng trong các cửa hàng truyền thống của mình ngay cả sau khi một CEO mới được thuê vào năm 2007. Đến năm 2010, chữ viết đã được in trên tường. Blockbuster tuyên bố phá sản và bị công ty truyền hình Dish Network của Mỹ nuốt chửng.	But Blockbuster wasn’t nimble enough to adapt to new realities. It continued focusing on customer experience in its bricks-and-mortar stores even after a new CEO was hired in 2007. By 2010, the writing was on the wall. Blockbuster declared bankruptcy and was gobbled up by the American TV company Dish Network.
Ý tưởng chính về khả năng thích ứng # 8: Lãnh đạo cấp tiến thường là giải pháp duy nhất khi các công ty đánh mất mục tiêu của mình.	Adaptability Key Idea #8: Radical leadership is often the only solution when companies lose sight of their goals.
Thật dễ dàng để trông đẹp khi nền kinh tế đang bùng nổ và bạn được hỗ trợ bởi danh tiếng được xây dựng qua nhiều thập kỷ. Nhưng thành công có thể tạo ra sự tự mãn. Kết quả của việc rời mắt khỏi quả bóng? Bạn mất tầm nhìn về mục tiêu của mình.	It’s easy to look good when the economy’s booming and you’re backed by a reputation built up over decades. But success can breed complacency. The result of taking your eye off the ball? You lose sight of your goals.
Đi Starbucks. Mọi thứ đã suôn sẻ trong nhiều thập kỷ khi nó gặp sự cố vào năm 2007. Chủ tịch Howard Schultz của chuỗi cà phê đã có ý tưởng về những gì đã xảy ra: vị trí thống trị của nó đã tạo ra một triển vọng kiêu ngạo và công ty đã ngừng chăm sóc khách hàng của mình.	Take Starbucks. Everything had been plain sailing for decades when it hit the rocks in 2007. The coffee chain’s chairman Howard Schultz had an idea about what had gone wrong: its dominant position had incubated an arrogant outlook and the company had stopped taking care of its customers.
Anh ấy đã đúng. Những khách hàng quen trung thành trước đây không hài lòng và đã bắt đầu đi nơi khác để tìm kiếm cà phê của họ. Cùng năm đó, Starbucks đã đóng cửa hơn 900 cửa hàng và sa thải 1.000 nhân viên của mình. Đó là sự kết thúc của chính sách tăng trưởng mà Giám đốc điều hành của công ty, Jim Donald, ủng hộ từ năm 2002 đến 2007, người đã bị ám ảnh bởi việc mở ngày càng nhiều cửa hàng. Cơn sốt mở rộng điên cuồng đã khiến Starbucks mất liên lạc với các giá trị sáng lập của mình.	He was right. Formerly loyal patrons weren’t happy and had started going elsewhere in search of their coffee fix. That same year, Starbucks closed over 900 stores and fired 1,000 of its employees. That was the end of the growth policy championed by the company’s CEO between 2002 and 2007, Jim Donald, who had become obsessed with opening more and more stores. The mad rush to expand had resulted in Starbucks losing touch with its founding values.
Cuối cùng, Starbucks đã giải quyết được vấn đề khó khăn này. Vậy nó đã xoay chuyển tình thế như thế nào? Chà, nó có một nhà lãnh đạo đã sẵn sàng để thúc đẩy những cải cách triệt để: Howard Schultz. Một trong những điều đầu tiên anh ấy làm sau khi phụ trách là đóng cửa 7.000 cửa hàng Starbucks ở Mỹ và đào tạo thêm cho mọi nhân viên pha chế để giúp họ bắt đầu cuộc chơi cà phê của mình. Khi một cuộc kiểm tra cho thấy McDonald's có vị cà phê ngon hơn Starbucks, Schultz đã đưa ra quy trình rang và xay mới.	In the end, Starbucks scraped through this rough patch. So how did it turn things around? Well, it had a leader who was prepared to push through radical reforms: Howard Schultz. One of the first things he did after taking charge was to close 7,000 Starbucks stores in the US and give every barista extra training to help them up their coffee game. When a test revealed that McDonald’s had better-tasting coffee than Starbucks, Schultz introduced new roasting and grinding processes.
Không có gì trong số đó là khoa học tên lửa. Schultz hiểu một cách đơn giản rằng một chuỗi cà phê phải làm hai điều để giữ được lòng trung thành của khách hàng: chuẩn bị một tách rượu joe tuyệt vời và cung cấp tuyển chọn các loại bánh ngọt và bánh ngọt ngon. Nhưng đôi khi cần phải có tầm nhìn xa trông rộng mới có thể làm được điều bình thường. Đến năm 2010, chính sách của anh ấy đã thành công. Starbucks đã phục hồi và doanh thu của nó tăng lên 10,7 tỷ đô la!	None of that was rocket science. Schultz simply understood that a coffee chain has to do two things to retain its customers’ loyalty: prepare a great cup of joe and offer a selection of delicious cakes and pastries. But sometimes it takes a radical visionary to do the commonsensical thing. By 2010, his policy had paid off. Starbucks had recovered and its revenue increased to $10.7 billion!
Điều đó chỉ cho thấy khả năng thích ứng quan trọng như thế nào khi bạn đang vật lộn để vượt lên phía trước hoặc chỉ giẫm chân lên nước. Mặc dù bạn không nên vội vàng thay đổi, nhưng bạn nên giữ một tâm trí cởi mở, thử nghiệm và xem những thay đổi gia tăng nào bạn có thể thực hiện để cải thiện tình hình của mình.	That just goes to show how important adaptability is when you’re struggling to get ahead or just treading water. While you shouldn’t rush change, it’s worth keeping an open mind, experimenting and seeing what incremental changes you can make to improve your situation.
Tóm tắt cuối cùng	Final summary
Thông điệp chính trong phần tóm tắt cuốn sách này:	The key message in this book summary:
Khả năng thích ứng là tất cả về việc nhìn về phía trước, đọc các dấu hiệu và sử dụng các cơn gió thịnh hành để lập biểu đồ cho lộ trình của bạn. Khi bạn đã thành thạo nghệ thuật đó, bạn có thể lập kế hoạch trước và tránh mất cảnh giác trước những thay đổi đột ngột. Điều đó đặc biệt đúng trong kinh doanh. Các công ty thành công nhất luôn chứng tỏ khả năng thay đổi theo thời đại, thử nghiệm các giải pháp mới và tự thích ứng với mong muốn và nhu cầu thay đổi của khách hàng.	Adaptability is all about looking ahead, reading the signs and using the prevailing winds to chart your course. Once you’ve mastered that art, you can plan ahead and avoid being caught off guard by sudden changes. That’s especially true in business. The most successful companies consistently demonstrate an ability to change with the times, experiment with new solutions and adapt themselves to customers’ changing desires and needs.
Lời khuyên hữu ích:	Actionable advice:
Hãy tin vào những điều không thể.	Believe in the impossible.
Điều gì ngăn cản chúng ta thích nghi? Chà, không có gì cản trở sự đổi mới như niềm tin rằng một số điều đơn giản là không thể. Lấy nó từ nhà sinh vật học người Mỹ George Church. Ông tin rằng mình có thể thiết kế một cỗ máy có thể giải mã toàn bộ bộ gen của con người. Bỏ qua những người phản đối, Church tiếp tục với tầm nhìn của mình và chế tạo thiết bị của mình. Trong khi thủ tục ban đầu tiêu tốn đáng kinh ngạc 3 tỷ đô la, Church đã cố gắng giảm giá xuống chỉ còn 5.000 đô la trong nhiều năm. Ngày nay, có một cơ hội thực sự là nó có thể trở nên đủ giá cả phải chăng để được tích hợp vào xét nghiệm y tế thông thường, mở ra khả năng của tất cả các loại đột phá y tế!	What stops us adapting? Well, nothing throttles innovation like the belief that some things are simply impossible. Take it from American biologist George Church. He was convinced he could design a machine that could decode the entire human genome. Ignoring the naysayers, Church pressed ahead with his vision and constructed his device. While the procedure initially cost a staggering $3 billion, Church managed to reduce the price to just $5,000 over the years. Today, there’s a real chance that it might become affordable enough to be integrated into routine medical testing, opening up the possibility of all sorts of medical breakthroughs!

[Nonfiction]

Discussion