User Tools

Site Tools


gemba_kaizen_common_sense_approach_continuous_improvement_strategy

Gemba Kaizen: A Common Sense Approach to a Continuous Improvement Strategy

Lượt xem: 6

Bản tóm tắt cuốn sách Gemba Kaizen: A Common Sense Approach to a Continuous Improvement Strategy (Gemba Kaizen: Phương pháp Tiếp cận Thông thường đối với Chiến lược Cải tiến Liên tục) của tác giả Masaaki Imai dưới đây được dịch sơ bộ bằng công cụ dịch tự động và sẽ được kiểm tra, điều chỉnh lại bởi các thành viên của trang web dichsach.club (bao gồm cả bạn nữa);
Vì vậy, nếu bạn nhận thấy bản dịch này có nội dung nào chưa chính xác, đừng ngần ngại ấn vào nút “Edit this page” để hiệu chỉnh nội dung giúp bản dịch ngày càng hoàn thiện hơn. Cảm ơn bạn rất nhiều!

Bản dịchBản tiếng Anh
Gemba Kaizen: Phương pháp Tiếp cận Thông thường đối với Chiến lược Cải tiến Liên tụcGemba Kaizen: A Common Sense Approach to a Continuous Improvement Strategy
Masaaki ImaiMasaaki Imai
Gemba Kaizen (1997) là phần giới thiệu triết lý kinh doanh của Nhật Bản Kaizen, triết lý này đã cách mạng hóa các tiêu chuẩn làm việc để giảm lãng phí và tăng hiệu quả với chi phí thấp. Tác giả Masaaki Imai tiết lộ các khía cạnh của Kaizen rất quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh tinh gọn.Gemba Kaizen (1997) is an introduction to the Japanese business philosophy of Kaizen, which revolutionizes working standards to reduce waste and increase efficiency at little cost. Author Masaaki Imai reveals the aspects of Kaizen that are crucial to building lean business strategies.
Hãy tưởng tượng bạn là một nhà công nghiệp và đất nước của bạn vừa bị tàn phá bởi một cuộc chiến tranh. Bạn đã mất một nửa nhân viên, một số công trình nhà máy của bạn đã bị phá hủy và nguồn cung cấp khan hiếm. Bạn quản lý như thế nào? Đó chính xác là tình huống mà nhiều nhà công nghiệp Nhật Bản phải đối mặt sau Thế chiến thứ hai - và họ đã quản lý. Trên thực tế, họ đã tìm ra cách để thu được kết quả tuyệt vời với nguồn tài nguyên tối thiểu, và kết quả là ngành công nghiệp Nhật Bản đã trải qua một sự gia tăng vượt bậc. Là một nhà quản lý, bạn sẽ luôn muốn đạt được nhiều hơn với ít hơn. May mắn thay, nó có thể thực hiện ngay bây giờ, ở bất cứ đâu mà không cần nâng cấp công nghệ đắt tiền. Nhiều công ty phương Tây đã bắt chước các phương thức sản xuất tiết kiệm của Nhật Bản và phát triển mạnh trong khi làm như vậy. Vậy bí quyết là gì? Trong phần tóm tắt cuốn sách này, bạn sẽ học về một trong những kỹ thuật sau: Gemba Kaizen. Bạn sẽ tìm ra cách phân tích các quy trình làm việc của mình, cắt bỏ bất cứ điều gì không cần thiết và thu hút sự tham gia của tất cả nhân viên vào quá trình này. Trong phần tóm tắt này về Gemba Kaizen của Masaaki Imai, bạn cũng sẽ họcImagine you’re an industrialist and your country has just been ravaged by a war. You have lost half of your staff, several of your factory buildings have been destroyed and supplies are scarce. How do you manage? That’s exactly the situation many Japanese industrialists faced after the World War II – and manage they did. In fact, they found a way to elicit superb results with minimal resources, and Japanese industry experienced a meteoric rise as a result. As a manager, you’ll always want to achieve more with less. Luckily, it’s possible right now, anywhere, without an expensive upgrade in technology. Many Western companies already emulate the thrifty Japanese modes of production, and thrive while doing so. So what’s the secret? In this book summary, you’ll learn about one of these techniques: Gemba Kaizen. You’ll find out how to analyze your work protocols, cut out anything that’s not necessary and involve all your employees in the process. In this summary of Gemba Kaizen by Masaaki Imai,You’ll also learn
băng đỏ có thể giúp bạn trở nên hiệu quả hơn như thế nào;how red tape can help you become more productive;
làm thế nào để đi đến tận cùng của mọi vấn đề chỉ với năm câu hỏi; vàhow to get to the bottom of every problem with just five questions; and
tại sao nó thực sự có thể là một dấu hiệu tốt nếu một người quản lý không có mặt ở văn phòng của cô ấy thường xuyên.why it can actually be a good sign if a manager is not in her office all that often.
Ý tưởng then chốt của Gemba Kaizen # 1: Gemba Kaizen là một chiến lược chi phí thấp giúp tăng năng suất bằng cách thu hút nhân viên tham gia để giúp loại bỏ các bước không cần thiết.Gemba Kaizen Key Idea #1: Gemba Kaizen is a low-cost strategy that increases productivity by involving employees to help eliminate nonessential steps.
Vì vậy, bạn muốn công ty của mình trở nên hiệu quả hơn. Có lẽ bạn sẽ thuê một nhà tư vấn chuyên môn hoặc đầu tư vào một số thiết bị mới. Nhưng năng suất tăng không nhất thiết phải đạt được bằng cách thêm nhiều hơn nữa. Trên thực tế, nó thường hoàn toàn ngược lại. Chiến lược Gemba Kaizen hướng dẫn bạn đến năng suất cao hơn thông qua việc loại bỏ. Khi chúng tôi phân tích các quy trình làm việc, chúng tôi thường tìm thấy một số yếu tố tiêu tốn thời gian và năng lượng mà không đóng góp gì cho sản phẩm cuối cùng. Những yếu tố lãng phí này được gọi là muda. Bằng cách loại bỏ muda, chúng ta có thể giải phóng tài nguyên, từ đó có thể sử dụng hiệu quả hơn. Ví dụ, bùna có thể được sản xuất quá mức hoặc thời gian chờ đợi được tạo ra do vận chuyển kém hiệu quả. Ngay cả thời gian bạn dành để đi bộ từ A đến B cũng là bùna! Trên thực tế, quan điểm cho rằng đi bộ là lãng phí đã khơi dậy những cải tiến triệt để ở một bệnh viện ở Mỹ. Through clever design, the distances staff had to walk were reduced by several miles. Nhân viên sau đó đã hoàn thành 100% nhiệm vụ của họ trong một nửa thời gian! Nhân viên không chỉ được hưởng lợi từ hiệu quả Gemba Kaizen - họ còn chịu trách nhiệm tạo và thực hiện các chiến lược. Nhân viên, không phải người quản lý, phụ trách công việc hàng ngày mang lại nhiều cơ hội cải tiến nhất. Đó là lý do tại sao Gemba Kaizen coi nhân viên như những chuyên gia thực sự. Với việc nhân viên đóng vai trò trung tâm trong việc thúc đẩy năng suất của công ty bạn, bạn không cần phải có chuyên gia tư vấn bên ngoài hay những đổi mới tốn kém. Thay vào đó, Gemba Kaizen mong muốn mọi nhân viên và mọi người quản lý trong công ty luôn theo dõi những cách khả thi để cải thiện quy trình làm việc.So, you want your company to become more productive. Perhaps you’ll hire a specialized consultant, or invest in some new equipment. But increased productivity isn’t necessarily achieved by adding more. In fact, it’s often quite the opposite. The Gemba Kaizen strategy guides you to greater productivity through elimination. When we analyze working processes, we often find several elements that consume time and energy without contributing anything to the end product. These wasteful elements are called muda. By eliminating muda, we can free up resources, which in turn can be put to more effective use. For instance, muda could be overproduction, or the waiting time created by inefficient transportation. Even the time you spend walking from A to B is muda! In fact, the notion that walking is wasteful sparked radical improvements in a US hospital. Through clever design, the distances staff had to walk were reduced by several miles. Employees subsequently completed 100 percent of their tasks in half the time! Employees don’t just benefit from Gemba Kaizen efficiency – they’re also responsible for creating and implementing strategies. Employees, not managers, are in charge of the day-to-day work that presents the most opportunities for improvement. That’s why Gemba Kaizen regards employees as the real experts. With employees playing the central role in boosting your company’s productivity, there’s no need for an external consultant or costly innovations. Instead, Gemba Kaizen expects every employee and every manager in a company to stay on the lookout for possible ways to improve working processes.
Gemba Kaizen Ý tưởng chính # 2: Gemba Kaizen có thể được áp dụng cho nhiều loại hình kinh doanh khác nhau.Gemba Kaizen Key Idea #2: Gemba Kaizen can be applied to a variety of different businesses.
Hầu hết những người nghe đến “Gemba Kaizen” hoặc “kinh doanh tinh gọn” đều nghĩ về băng chuyền, sản xuất ô tô và những thứ tương tự. Nhưng đó chỉ là một phần của câu chuyện. Hãy cùng nhìn lại sự khởi đầu của Gemba Kaizen, khi nó nổi lên như một chiến lược duy nhất có thể cứu Toyota. Nhật Bản là một quốc gia có ít tài nguyên thiên nhiên, và sau Thế chiến thứ hai, phần lớn cơ sở hạ tầng công nghiệp của nước này đã bị phá hủy. Các công ty không thể lãng phí bất kỳ tài sản hoặc nguồn lực nào. Nhân viên Nhật Bản được thuê suốt đời, vì vậy sự cải tiến liên tục của họ cũng trở thành một yếu tố quan trọng cho sự thành công về kinh tế. Toyota bao gồm cả sự tiết kiệm là yếu tố sống còn đối với sự thành công kinh tế của bất kỳ công ty nào. Vì vậy, chủ sở hữu Toyota Toyoda Kiichiro và kỹ sư công nghiệp Taiichi Ohno đã nghĩ ra Hệ thống sản xuất Toyota nổi tiếng hiện nay theo các nguyên tắc Kaizen. Thậm chí ngày nay, Gemba Kaizen chủ yếu được sử dụng trong các bối cảnh công nghiệp. Tuy nhiên, ý tưởng cơ bản của nó - để cải thiện năng suất bằng cách loại bỏ các bước không cần thiết - có thể áp dụng cho một loạt các ngành và lĩnh vực. Ngày nay, Gemba Kaizen thường xuyên được các công ty môi giới bảo hiểm và bệnh viện tuyển dụng. Một phương pháp được gọi là lộ trình lâm sàng được kết nối chặt chẽ với Gemba Kaizen. Lộ trình lâm sàng là một kế hoạch được các bệnh viện sử dụng để cải thiện kết quả và giảm chi phí. Nó trình bày chi tiết tất cả các nhiệm vụ thiết yếu liên quan đến việc điều trị bệnh nhân mắc các bệnh cụ thể. Các cơ quan quản lý cũng sử dụng Gemba Kaizen. Nhiều ý tưởng Gemba Kaizen được sử dụng trong cái gọi là “quản trị tinh gọn”. Các hành vi hành chính, chẳng hạn như lập giấy khai sinh, có thể dễ dàng được chuẩn hóa và cải thiện với sự hỗ trợ của phương pháp Kaizen. Một số thành phố ở Romania thậm chí còn sử dụng triết lý Kaizen để giữ cho các khu vực trung tâm của họ an toàn và sạch sẽ. Không có gì lạ khi nhiều công ty trong các lĩnh vực khác nhau sử dụng Gemba Kaizen ngày nay. Ý tưởng cải thiện và giảm thiểu chất thải có thể được hiện thực hóa ở mọi nơi, từ nơi làm việc đến cuộc sống cá nhân của chúng ta. Vì vậy, làm thế nào bạn có thể bắt đầu thực hành Gemba Kaizen? Hãy tìm hiểu trong phần tóm tắt sách sau đây!Most people who hear “Gemba Kaizen” or “lean business” think about conveyor belts, car manufacturing and the like. But that’s only part of the story. Let’s look at the beginnings of Gemba Kaizen, when it emerged as the only strategy that could save Toyota. Japan is a country with few natural resources, and after World War II, much of its industrial infrastructure was destroyed. Companies couldn’t afford to waste any assets or resources. Japanese employees were hired for life, so their continuous improvement became a vital factor for economic success, too. Thriftiness was vital for the economic success of any company, Toyota included. So, Toyota’s owner Toyoda Kiichiro and industrial engineer Taiichi Ohno devised the now-famous Toyota Production System according to Kaizen principles. Even today, Gemba Kaizen is mostly used in industrial contexts. However, its basic idea – to improve productivity by eliminating unnecessary steps – is applicable to a wide range of disciplines and fields. Today, Gemba Kaizen is frequently employed by insurance brokers and hospitals. One method called clinical pathways is tightly connected to Gemba Kaizen. Clinical pathways is a plan used by hospitals to improve outcomes and reduce costs. It details all the essential tasks involved in treating patients with specific diseases. Administrations employ Gemba Kaizen, too. Many Gemba Kaizen ideas are used in what is called “lean administration.”  Administrative acts, such as drawing up birth certificates, can easily be standardized and improved with the aid of a Kaizen approach. A few Romanian cities even used the Kaizen philosophy to keep their downtown areas safe and clean. It’s no wonder many companies in different sectors use Gemba Kaizen nowadays. The idea of improving and reducing waste can be realized everywhere, from our workplaces to our personal lives. So how can you begin practicing Gemba Kaizen too? Find out in the following book summarys!
Ý tưởng chính của Gemba Kaizen # 3: Các tiêu chuẩn linh hoạt giúp các công ty phát triển mạnh mẽ.Gemba Kaizen Key Idea #3: Flexible standards help companies thrive.
Mặc dù nhiều công ty cố gắng đạt được hiệu quả, nhưng rất ít công ty nổi bật trong tổ chức của họ như một đàn kiến ​​khiêm tốn của tự nhiên. Vậy bí mật đằng sau những loại côn trùng vô cùng hiệu quả này là gì? Kiến đạt được trật tự thông qua một tập hợp các quy trình tiêu chuẩn đơn giản và chúng ta cũng có thể hưởng lợi từ các tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn thể hiện cách tốt nhất được biết đến để thực hiện mọi việc tại một thời điểm nhất định. Với các tiêu chuẩn công ty, mọi người đều biết phải làm gì và những gì được mong đợi ở họ. Điều này giúp loại bỏ những sai lầm gây ra bởi đặc điểm riêng của từng công nhân trong một lần quét dọn sạch sẽ. Hãy nghĩ về nó: khi bạn mới đi làm, điều đầu tiên bạn xem xét là các tiêu chuẩn tại nơi làm việc, để bạn có thể tìm được chỗ đứng cho mình. Các tiêu chuẩn hoạt động tốt nhất khi chúng thay đổi và cải thiện khi công ty của bạn phát triển. Bất cứ khi nào nhân viên trong công ty của bạn tìm ra giải pháp khả thi cho một vấn đề nào đó, bạn có thể điều chỉnh các tiêu chuẩn của mình cho phù hợp - tất cả trong khi đảm bảo rằng giải pháp không bị mất trong quá trình xáo trộn và mọi người khác cũng sẽ thu được lợi nhuận từ nó. Hãy tưởng tượng rằng các công nhân trong một dây chuyền lắp ráp phải liên tục quay lại để lấy dụng cụ từ một chiếc hộp phía sau họ. Một trong số họ đặt chiếc hộp trước mặt cô ấy. Vì bây giờ cô ấy không cần phải xoay người và lấy dụng cụ, cô ấy có thể sản xuất nhiều hơn và nhanh hơn. Đó là một giải pháp tốt, vậy tại sao không biến nó thành một quy trình tiêu chuẩn? Biến các giải pháp thành tiêu chuẩn cũng trao quyền cho nhân viên. Biết rằng những ý tưởng tốt nhất của họ có thể được thực hiện để giúp ích cho môi trường làm việc rộng lớn hơn sẽ mang lại cho họ cảm giác cam kết mạnh mẽ hơn với công việc của mình. Và, tất nhiên, các tiêu chuẩn có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả, ngay cả khi cùng một thiết bị được sử dụng theo cách khác nhau. Năm 1961, hai nhà sản xuất thiết bị điện tử, một châu Âu và một Nhật Bản, bắt tay liên doanh. Mặc dù cả hai đều sử dụng máy móc giống hệt nhau, nhưng công nhân Nhật Bản đạt năng suất cao hơn 99,2% - chỉ nhờ sử dụng các tiêu chuẩn - trong khi người châu Âu chỉ đạt 98% năng suất. Đây chỉ là một ví dụ về sức mạnh của các tiêu chuẩn! Nhưng chúng không phải là công cụ duy nhất trung tâm của Kaizen; kỷ luật tự giác cũng rất quan trọng.Though many corporations strive for efficiency, few are so outstanding in their organization as nature’s humble ant colony. So what’s the secret behind these incredibly effective insects? Ants achieve order through a set of simple standard processes, and we too can benefit from standards. Standards represent the best known way to do things at a given time. With firm standards, everyone knows what to do and what’s expected of them. This eliminates mistakes caused by the idiosyncrasies of individual workers in one clean sweep. Think about it: when you’re new at a job, the first thing you look to are the workplace standards, so you can find your footing. Standards work best when they change and improve as your company grows. Whenever a worker in your company finds a viable solution for some problem, you can adapt your standards accordingly – all while making sure that the solution doesn’t get lost in the shuffle and that everyone else profits from it, too. Imagine that workers on an assembly line have to constantly turn around to get tools from a box behind them. One of them puts the box in front her. Since she now needs no time for turning around and grabbing tools, she can produce more, and faster. It’s a good solution, so why not make it a standard procedure? Turning solutions into standards also empowers employees. Knowing that their best ideas can be implemented to help the broader workplace will give them a stronger sense of commitment to their job. And, of course, standards make a powerful impact on efficiency, even when the same equipment is used in a different way. In 1961, two electronics manufacturers, one European and one Japanese, embarked on a joint venture. While both used exactly the same machines, the Japanese workers reached a higher productivity rate of 99.2 percent – solely through the use of standards – while the Europeans only achieved 98 percent productivity. This is just one example of the power of standards! But they’re not the only tool that’s central to Kaizen; self-discipline is vital, too.
Ý tưởng chính của Gemba Kaizen # 4: Kỷ luật tự giác cho phép nơi làm việc tạo ra và duy trì hiệu quả.Gemba Kaizen Key Idea #4: Self-discipline allows workplaces to create and sustain efficiency.
Kỷ luật tự giác đóng một vai trò quan trọng trong văn hóa Nhật Bản, đặc biệt là ở nơi làm việc. Nơi làm việc, Gemba, là nơi giá trị được tạo ra. Triết lý Kaizen đã ảnh hưởng đến năm phương pháp thực hành mạnh mẽ sử dụng kỷ luật tự giác để giữ cho Gemba được sắp xếp hợp lý. Đây là năm chữ S. Người đầu tiên trong số 5 chữ S của cách tổ chức nơi làm việc đúng cách là Seiri, nghĩa là sắp xếp tất cả những thứ không cần thiết khỏi Gemba. Đó là một kỹ thuật Kaizen phổ biến, trong đó một người lãnh đạo sẽ đi qua Gemba và đánh dấu mọi thứ không cần thiết bằng băng đỏ. Tiếp theo, người lao động có cơ hội phản đối bất kỳ việc dán nhãn nào và chứng minh rằng một mặt hàng được gắn thẻ là cần thiết. Sau đó, tất cả các mục vẫn được gắn thẻ sẽ bị xóa. Sau khi Seiri đến Seiton, nghĩa là nói thẳng mọi chuyện. Tất cả các vật dụng cần thiết duy trì một nơi có trật tự, để mọi người biết nơi để tìm chúng mọi lúc. Chữ S thứ ba là Seiso: quét sàn làm việc, giữ mọi thứ sạch sẽ và ngăn nắp. Seiketsu là bước thứ tư. Đó là việc hệ thống hóa ba bước đầu tiên, có nghĩa là đảm bảo nơi làm việc của bạn thực hành Seiri, Seiton và Seiso mỗi ngày. Trải qua bốn bước này cuối cùng cũng xây dựng nên Shitsuke, S. Shitsuke cuối cùng là về việc duy trì và tiêu chuẩn hóa những gì bạn đã đạt được cho đến nay. Nó ngụ ý trở nên tự kỷ luật và thực hiện bốn chữ S khác như một thói quen. Một số công ty Nhật Bản rất coi trọng năm chữ S. Trong một lần, một nhóm các nhà quản lý Nhật Bản đến kiểm tra một nhà máy ở Đức mà công ty của họ muốn mua. Nhưng khi thấy công nhân hút thuốc ở Gemba, họ quyết định không mua lại nhà máy, vì tin rằng công nhân không có kỷ luật tự giác. Năm chữ S là xương sống của việc tạo ra triết lý Kaizen hàng ngày. Một nơi làm việc được tổ chức tốt là điểm khởi đầu cho các công cụ Kaizen quan trọng khác như quản lý trực quan và giảm lãng phí. Thông tin thêm về những công cụ đó trong phần tóm tắt sách tiếp theo!Self-discipline plays a key role in Japanese culture, especially in the workplace. The workplace, Gemba, is where value is generated. Kaizen philosophy influenced five powerful practices that use self-discipline to keep the Gemba streamlined. These are the five Ss. The first of the five Ss of proper workplace organization is Seiri, which means to sort out all unnecessary items from the Gemba. It’s a popular Kaizen technique, in which a leader will walk through the Gemba and mark everything that’s not essential with red tape. Next, the workers have the opportunity to object to any labelling and prove that a tagged item is necessary. After that, all items still tagged will be removed. After Seiri comes Seiton, which means to straighten things out. All necessary items maintain an orderly place, so that everyone knows where to find them at all times. The third S is Seiso: sweep the work floor, keeping everything clean and tidy. Seiketsu is the fourth step. It’s about systematizing the first three steps, which means ensuring your workplace practices Seiri, Seiton and Seiso every day. Going through these four steps finally builds Shitsuke, the last S. Shitsuke is about maintaining and standardizing what you’ve achieved so far. It implies becoming self-disciplined and doing the other four Ss as a habit. Some Japanese companies take the five Ss very seriously. On one occasion, a group of Japanese managers inspected a German factory that their company wanted to buy. But upon seeing workers smoking in the Gemba, they decided not to buy the factory, convinced that the workers had no self-discipline. The five Ss are the backbone of creating a Kaizen philosophy on a daily basis. A well-organized workplace is the starting point for other important Kaizen tools like visual management and reducing waste. More on those tools in the next book summarys!
Tự kỷ luật và cải thiện liên tục cũng rất quan trọng trong cuộc sống cá nhân của bạn; không chỉ trong kinh doanh. Tìm hiểu những gì khác mà những người siêu thành công làm để tận dụng tối đa thời gian trong ngày của họ trong bài viết này về đạo đức làm việc.Self-discipline and continuous improvement is important in your personal life too; not just in business. Find out what else the super-successful do to get the most out of their day in this article on work ethic.
Ý tưởng chính của Gemba Kaizen # 5: Hình dung các quy trình làm việc cho phép xử lý sự cố nhanh hơn và tạo động lực mạnh mẽ hơn cho nhân viên.Gemba Kaizen Key Idea #5: Visualizing work processes allows for quicker troubleshooting and stronger employee motivation.
Ngày nay, bạn thường nghe thấy những người tự xưng là người có tư duy hình ảnh. Chà, sự thật là tất cả chúng ta đều như vậy! Hình ảnh và biểu đồ là những công cụ hỗ trợ tuyệt vời để hiểu các tình huống và khái niệm trừu tượng. Và đó là lúc quản lý trực quan ra đời. Chiến lược này sử dụng sự kết hợp của các công cụ trực quan đơn giản để cung cấp thông tin về các quy trình làm việc. Quản lý trực quan giúp xác định các vấn đề và giúp duy trì các tiêu chuẩn dễ dàng hơn. Khi một người quản lý làm cho cô ấy vòng vo, cô ấy không có thời gian để chơi thám tử và tìm kiếm những vấn đề tiềm ẩn. Thay vào đó, các công cụ trực quan sẽ cung cấp cho cô ấy tất cả các thông tin cần thiết. Bạn có thể sử dụng các ký hiệu để chỉ ra nơi công nhân phải đứng. Nếu người quản lý đi ngang qua Gemba và thấy rằng nhân viên không ở chỗ của mình, cô ấy sẽ biết rằng có điều gì đó không ổn. Hình dung cũng làm nổi bật tiềm năng cải tiến. Nếu, bằng cách sử dụng bảng trắng, bạn vạch ra các mục tiêu trong ngày, các nhiệm vụ đã hoàn thành và công việc đang tiến hành, bạn có thể chỉ cần nhìn thoáng qua là có còn điều gì cần cải thiện hay không. Hãy tưởng tượng bạn có hai dây chuyền sản xuất. Một nhà sản xuất lốp trước, lốp sau khác. Nếu tất cả các cặp đã hoàn thành được ghi chú trên bảng trắng, thì sẽ rõ ràng khi một dòng hoạt động nhanh hơn nhiều so với dòng kia. Để đồng bộ hóa tốt hơn cả hai dây chuyền, chỉ cần trao đổi công nhân nhanh với công nhân chậm và không đường dây nào cần chờ người kia. Quản lý trực quan cũng có thể tạo động lực cho nhân viên bằng cách trực quan hóa các mục tiêu. Thật là bổ ích cho chúng tôi khi thấy tiến trình của mình được hình dung - hãy nghĩ đến cảm giác tuyệt vời mà bạn nhận được khi xem danh sách việc cần làm với mọi mục đã được đánh dấu! Để tạo động lực cho nhân viên của bạn, tại sao không vẽ biểu đồ tiến bộ mỗi ngày? Đó là một thủ thuật đơn giản nhưng mang lại tác động tích cực lớn. Quản lý trực quan là một công cụ vô giá trong môi trường làm việc ngày càng phức tạp. Nó rẻ, hợp lý và cho phép chúng tôi tiết kiệm thời gian cho công việc thực sự cần làm. Với các nguyên tắc và thực hành của Gemba Kaizen, đã đến lúc xem xét vai trò của quản lý cấp trên của công ty.These days you often hear people claiming to be visual thinkers. Well, the truth is that we all are! Pictures and charts are great aids for understanding abstract situations and concepts. And that’s where visual management comes in. This strategy employs a combination of simple visual tools to provide information on working processes. Visual management helps identify problems and makes it easier to maintain standards. When a manager makes her rounds, she doesn’t have the time to play detective and look for hidden problems. Instead, visual tools will provide her with all the essential information. You can use symbols to indicate where a worker has to stand. If the manager walks through the Gemba and sees that the worker isn’t at his place, she’ll know that there’s something wrong. Visualizing also highlights the potential for improvement. If, using a whiteboard, you map out the day’s goals, the tasks already accomplished and the work in progress, you can tell with a single glimpse if there’s still something left to improve. Imagine you have two production lines. One manufactures front tires, the other rear tires. If every completed pair is noted on the whiteboard, it becomes clear when one line is operating much faster than the other. To better synchronize both lines, simply exchange fast workers with slow workers and neither line needs to wait for the other. Visual management can also motivate employees by visualizing aims. It’s very rewarding for us to see our progress visualized – think of that great feeling you get from looking at a to-do list with every item checked off! To motivate your employees, why not plot each day’s progress on a chart? It’s a simple trick that yields a great positive impact. Visual management is an invaluable tool in an increasingly complex work environment. It’s cheap, commonsensical and allows us to save our time for the real work that needs doing. With the principles and practices of Gemba Kaizen in place, it’s time to consider the role of a company’s upper management.
Ý tưởng chính về Kaizen của Gemba # 6: Phương pháp Kaizen sẽ không hoàn thiện nếu không có một CEO thực hành những gì ông ấy giảng.Gemba Kaizen Key Idea #6: A Kaizen approach is not complete without a CEO who practices what he preaches.
Gemba Kaizen không chỉ là một chiến lược: đó là một sự tư duy. Nó phải được thực hành bởi người đứng đầu công ty, và thực hành theo cách cung cấp một tấm gương hàng đầu cho nhân viên. Hãy nghĩ về nó theo cách này: một bàn tay không thể thực hiện chuyển động nếu không có xung thần kinh cần thiết từ não. Giám đốc điều hành phải nói rõ hoàn toàn rằng Kaizen sẽ được thực hiện và mọi người phải tham gia; nếu không, các mục tiêu về năng suất và hiệu quả sẽ không được hoàn thành. Nhưng không phải lúc nào mọi người cũng phản ứng tốt với sự thay đổi. Đôi khi nhân viên cần một chút thuyết phục, và CEO là người tốt nhất cho nhiệm vụ đó. Lấy huyền thoại sản xuất tinh gọn Art Byrne làm ví dụ. Khi anh ấy gia nhập một công ty với tư cách là Giám đốc điều hành mới của nó, anh ấy đã đích thân huấn luyện việc quản lý trong Kaizen, vì vậy mọi người đều biết anh ấy đứng sau nó và nó phải được thực hiện. Và anh ấy nghiêm khắc: những người quản lý miễn cưỡng bị sa thải. Một giám đốc điều hành cũng phải đắm mình trong Gemba, hoặc nơi làm việc. Ví dụ, một giám đốc điều hành của một công ty nổi tiếng dọn dẹp nhà vệ sinh văn phòng mỗi sáng, đặt ra một hình mẫu về kỷ luật tự giác. Đó chắc chắn là một cách để chứng tỏ rằng bạn dẫn dắt buổi nói chuyện với tư cách là một nhà lãnh đạo! Các CEO cũng nên nhớ rằng tập trung vào tương lai sẽ có lợi hơn là tập trung vào những sai lầm của quá khứ. Một phần đáng kể thời gian của CEO nên dành cho việc xây dựng một môi trường không ngừng cải tiến. Ví dụ: một mục tiêu có thể là giảm năm phần trăm thời gian dành cho một nhiệm vụ cụ thể. Sau khi đạt được điều đó, bạn phải đặt ra một mục tiêu khác để đạt được mức hiệu quả mới. Việc xác định lại các mục tiêu này giúp thiết lập một quá trình cải tiến liên tục. Tất nhiên, điều quan trọng đối với CEO là một “người nhiệt tình tinh gọn”, nhưng đó không phải là tất cả. Đọc tiếp để tìm hiểu về một khía cạnh quan trọng khác của lãnh đạo Kaizen.Gemba Kaizen isn’t just a strategy: it’s a mind-set. It must be practiced by the head of the company, and practiced in a way that provides a leading example for employees. Think of it this way: a hand couldn’t possibly carry out a motion without the necessary nerve impulse from the brain. A CEO must make it totally clear that Kaizen will be implemented and that everybody has to come on board; otherwise, the goals of productivity and efficiency just won’t be fulfilled. But people don’t always respond well to change. Sometimes employees need a little convincing, and the CEO is the best person for that task. Take lean manufacturing legend Art Byrne as an example. When he enters a company as its new CEO, he personally trains the management in Kaizen, so everybody knows he’s behind it and that it has to be done. And he’s strict: reluctant managers get fired. A CEO also has to immerse himself in the Gemba, or workplace. For example, one CEO of a well-known company cleans the office toilets every morning, setting a model for self-discipline. That’s definitely one way to show that you walk the talk as a leader! CEOs should also remember that a focus on the future is more beneficial than dwelling on the mistakes of the past. A significant portion of a CEO’s time should go toward building an environment of constant improvement. For example, one goal might be to reduce the amount of time spent on a specific task by five percent. Once that’s achieved, another goal has to be set to reach a new level of efficiency. This redefining of goals helps to establish a process of constant improvement. Of course, it’s important for the CEO to be a “lean zealot,” but that’s not all. Read on to find out about another vital aspect of Kaizen leadership.
Ý tưởng then chốt của Gemba Kaizen # 7: Những nhà quản lý giỏi làm việc giữa Gemba.Gemba Kaizen Key Idea #7: Good managers work in the midst of the Gemba.
Để hiểu các vấn đề và duy trì các tiêu chuẩn, người quản lý cần liên hệ với Gemba. Vì các tiêu chuẩn là xương sống của quá trình làm việc nên chúng phải được duy trì liên tục. Hãy hình dung một nhà sản xuất bánh pizza nơi phô mai mozzarella tiếp tục hư hỏng vào mỗi buổi chiều. Giải pháp là cho tất cả công nhân rửa tay thường xuyên hơn - do đó, điều này trở thành một tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn mới, cải tiến cũng có thể nảy sinh từ việc giải quyết vấn đề. Nhưng nếu các tiêu chuẩn này không được duy trì, chẳng hạn như nếu người quản lý không kiểm tra xem công nhân có thực sự rửa tay hay không, thì những giải pháp này sẽ nhanh chóng bị lãng quên. Cải tiến liên tục đảm bảo tương lai của công ty. Mỗi người quản lý phải làm phần việc của mình để tiếp tục cải tiến. Nơi cho những cải tiến và đổi mới là Gemba, vì vậy đây là nơi mà các nhà quản lý nên đến. Chỉ trong Gemba, người ta mới có thể nhìn thấy nơi nào tồn tại các yếu tố của Muda, và nơi nào còn chỗ để cải thiện. Soichiro Honda, người sáng lập Honda, chưa bao giờ có một văn phòng thực sự vì ông ấy luôn đi qua Gemba. Nếu người lao động thấy rằng người quản lý của họ đang ở trong Gemba, thể hiện Gemba Kaizen và tự kỷ luật, động lực của chính họ sẽ tăng lên. Cả bảo trì và cải tiến đều diễn ra trong Gemba. Vì vậy, người quản lý cần có mặt để làm đúng công việc của mình. Tất nhiên, nếu các nhà quản lý tích cực ở tất cả các cấp của Gemba, họ hiểu công nhân của mình hơn nhiều và cả hai bên có niềm tin vào nhau hơn. Điều này không thể thiếu để thực hành hiệu quả Gemba Kaizen.To understand problems and maintain standards, the manager needs to be in touch with the Gemba. Since standards are the backbone of the working process, they must be maintained constantly. Picture a pizza manufacturer where the mozzarella keeps spoiling over the course of each afternoon.  The solution is for all workers to wash their hands more frequently – this consequently becomes a standard. New, improved standards can also arise from problem solving. But if the standards aren’t maintained, such as if the manager fails to check whether workers do indeed wash their hands, these solutions will quickly be forgotten. Constant improvement secures the future of the company. Every manager has to do his or her part to keep improvements coming. The place for improvements and innovations is the Gemba, so this is where managers should be. Only in the Gemba can one see where elements of Muda exist, and where there is room for improvement. Soichiro Honda, the founder of Honda, never had a real office because he was always walking through the Gemba. If the workers see that their managers are in the Gemba, demonstrate Gemba Kaizen and are self-disciplined, their own motivation will increase. Both maintenance and improvement occur within the Gemba. Therefore, the manager needs to be there to do his or her job right. Of course, if the managers are active at all levels of the Gemba, they know their workers much better and both sides have more faith in each other. This is integral to the effective practice of Gemba Kaizen.
Đánh giá: Tóm tắt sách Gemba KaizenIn Review: Gemba Kaizen Book Summary
Thông điệp chính trong cuốn sách này: Gemba Kaizen được thúc đẩy bởi sự cải tiến không ngừng và các nhân viên tự kỷ luật, với sự tham gia của các nhà quản lý ở tất cả các cấp tại nơi làm việc. Thông qua một số kỹ thuật đơn giản, thông dụng, bạn có thể sử dụng triết lý Kaizen trong công ty của mình để hợp lý hóa, cách mạng hóa và phát triển mạnh mẽ. Lời khuyên hữu ích: Đặt năm câu hỏi để đi sâu vào vấn đề. Lần tới khi bạn cố gắng đi đến tận cùng của một vấn đề, hãy sử dụng kỹ thuật năm tại sao. Một người nên luôn hỏi tại sao ít nhất năm lần để đi đến tận cùng của vấn đề. Ví dụ: Tại sao tình trạng nghỉ học ngày càng gia tăng? Tại sao nhiều công nhân bị thương ở Gemba? Tại sao sàn nhà trơn trượt? Tại sao máy bị rò rỉ? Tại sao van không đóng chặt? Ngay sau đây, câu trả lời sẽ có ngay dưới mũi bạn!The key message in this book: Gemba Kaizen is driven by constant improvement and self-disciplined employees, with managers engaged at all levels of the workplace. Through a handful of simple, common-sense techniques, you can use Kaizen philosophy within your company to streamline, revolutionize and thrive. Actionable advice: Ask five questions to get to the bottom of any problem. The next time you try to get to the bottom of a problem, use the five-why technique. One should always ask why at least five times to get to the bottom of the problem. For example: Why is there an increase in absenteeism? Why are so many workers hurt in the Gemba? Why is the floor slippery? Why does the machine leak? Why is the valve not tightly closed? Soon enough, the answer will be right under your nose!
gemba_kaizen_common_sense_approach_continuous_improvement_strategy.txt · Last modified: 2021/06/09 20:24 by bacuro