User Tools

Site Tools


dare_lead_brave_work

Dare to Lead: Brave work. Tough conversations. Whole hearts.

Lượt xem: 7

Bản tóm tắt cuốn sách Dare to Lead: Brave work. Tough conversations. Whole hearts. (Dám dẫn đầu: Làm việc dũng cảm. Những cuộc trò chuyện gay cấn. Toàn tâm toàn ý.) của tác giả Brené Brown dưới đây được dịch sơ bộ bằng công cụ dịch tự động và sẽ được kiểm tra, điều chỉnh lại bởi các thành viên của trang web dichsach.club (bao gồm cả bạn nữa);
Vì vậy, nếu bạn nhận thấy bản dịch này có nội dung nào chưa chính xác, đừng ngần ngại ấn vào nút “Edit this page” để hiệu chỉnh nội dung giúp bản dịch ngày càng hoàn thiện hơn. Cảm ơn bạn rất nhiều!

Bản dịchBản tiếng Anh
Dám dẫn đầu: Làm việc dũng cảm. Những cuộc trò chuyện gay cấn. Toàn tâm toàn ý.Dare to Lead: Brave work. Tough conversations. Whole hearts.
Brené BrownBrené Brown
Dare to Lead (2018) khám phá cách bạn có thể tìm thấy can đảm bên trong để dẫn dắt một đội ngũ tuyệt vời. Dựa trên kinh nghiệm của chính cô ấy với tư cách là một huấn luyện viên lãnh đạo, cũng như nghiên cứu gần đây, những cái nháy mắt này khám phá cách bạn có thể khai thác cảm xúc của mình, dẹp tan nỗi sợ thất bại và trở thành một nhà lãnh đạo táo bạo trong một thế giới ngày càng cạnh tranh.Dare to Lead (2018) explores how you can find the inner courage to lead a great team. Drawing on her own experiences as a leadership coach, as well as recent research, these blinks explore how you can harness your emotions, quash your fear of failure and become a daring leader in an increasingly competitive world.
Nó dành cho ai?Who is it for?
Những người yêu thích tâm lý kinh doanh đang tìm kiếm những hiểu biết mớiBusiness psychology buffs seeking new insights
Các nhà lãnh đạo đang tìm kiếm một viễn cảnh mới để kết nối với nhóm của họLeaders searching for a fresh perspective to connect with their team
Bất cứ ai cố gắng xây dựng lòng can đảm của họ ở nơi làm việcAnyone trying to build their courage in the workplace
Thông tin về các Tác giảAbout the author
Brené Brown là giáo sư nghiên cứu tại Đại học Houston, chuyên nghiên cứu về lòng dũng cảm và sự đồng cảm. Cuốn sách năm 2012 của cô Daring Greatly là một cuốn sách bán chạy nhất của New York Times. Bài nói chuyện TED của cô ấy, “Sức mạnh của lỗ hổng”, đã có hơn ba mươi triệu lượt xem và là một trong năm bài nói chuyện TED được xem nhiều nhất mọi thời đại.Brené Brown is a research professor at the University of Houston, specializing in courage and empathy research. Her 2012 book Daring Greatly was a New York Times bestseller. Her TED talk, “The Power of Vulnerability,” has over thirty million views and is one of the top five most-viewed TED talks of all time.
Các nhà quản lý và giám đốc điều hành trên toàn thế giới muốn biết cách họ có thể trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. Bạn có nên chứng tỏ bản thân bằng cách chứng tỏ quyền lực của mình trước cấp dưới? Bạn sẽ được tôn trọng hơn nếu bạn thay đổi chức danh công việc của mình? Trên thực tế, nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn, bạn cần phải quên tất cả về địa vị, chức danh và quyền lực. Thay vào đó, hãy sẵn sàng gắn kết trái tim và khối óc của bạn khi bạn tham gia một cuộc hành trình để khám phá cách những nhà lãnh đạo can đảm nhất suy nghĩ, cảm nhận và hành xử. Bạn sẽ xem xét những khái niệm nào như sự tin tưởng, trung thực và thất bại có thể cho bạn biết về sự lãnh đạo táo bạo và thách thức sự khôn ngoan thông thường về cách hoạt động của những người thành công nhất trong số chúng ta. Bạn cũng sẽ khám phá ra tác động của các giá trị, cảm xúc và mối quan hệ giữa các cá nhân đối với hiệu quả của bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo. Cuối cùng, bạn sẽ tìm hiểu lý do tại sao, trong một nền văn hóa làm việc cạnh tranh và thù địch, bạn vẫn cần để bản thân dễ bị tổn thương nếu bạn muốn tiến lên. Trong phần tóm tắt về Dám dẫn đầu của Brené Brown này, bạn sẽ khám pháManagers and executives all over the world want to know how they can become more effective leaders. Should you prove yourself by demonstrating your power over subordinates? Would you command more respect if you changed your job title? In fact, if you want to become a better leader you’ll need to forget all about status, titles and power plays. Instead, get ready to engage your heart and mind as you go on a journey to discover how the most courageous leaders think, feel and behave. You’ll look at what concepts such as trust, honesty and failure can tell you about daring leadership, and challenge conventional wisdom about how the most successful among us operate. You’ll also discover the impact of your values, emotions and interpersonal relationships on your effectiveness as a leader. Finally, you’ll learn why, in a competitive and hostile working culture, you nonetheless need to let yourselves be vulnerable if you want to get ahead. In this summary of Dare to Lead by Brené Brown, you’ll discover
nhảy dù có thể dạy bạn những gì về kỹ năng lãnh đạo;what skydiving can teach you about leadership skills;
tại sao tính dễ bị tổn thương dẫn đến sự đổi mới; vàwhy vulnerability leads to innovation; and
tại sao bản lĩnh và sự cầu toàn không trộn lẫn với nhau.why bravery and perfectionism don’t mix.
Dám dẫn đầu Ý tưởng chính # 1: Không còn là điểm yếu, tính dễ bị tổn thương là một tài sản cần thiết cho sự đổi mới.Dare to Lead Key Idea #1: Far from being a weakness, vulnerability is an essential asset for innovation.
Điều gì khiến bạn cảm thấy dễ bị tổn thương? Tác giả đã đặt câu hỏi này cho hàng nghìn cá nhân trong nhiều năm, thu được những câu trả lời nghe có vẻ quen thuộc. Tính dễ bị tổn thương là ngày đầu tiên sau cuộc ly hôn khó khăn của bạn, bắt đầu hoạt động kinh doanh đầu tiên của bạn hoặc cảm giác của bạn khi bị cho nghỉ việc. Trên thực tế, tính dễ bị tổn thương là một cảm xúc chung của con người mà chúng ta cảm nhận được khi phơi bày bản thân trước người khác và trong thời điểm rủi ro hoặc không chắc chắn. Tuy nhiên, mặc dù là một cảm giác phổ biến như vậy, vẫn có một số huyền thoại nguy hại xung quanh tính dễ bị tổn thương, đặc biệt là nó tương đương với sự yếu đuối. Những trải nghiệm khiến bạn cảm thấy dễ bị tổn thương, chẳng hạn như mất việc làm hoặc đặt bản thân ra ngoài tình cảm, có thể mang lại cảm giác lo lắng, không chắc chắn và mong muốn được bảo vệ bản thân. Tuy nhiên, không có một phần dữ liệu thực nghiệm nào cho thấy rằng tính dễ bị tổn thương có liên quan đến sự yếu kém. Trên thực tế, điều ngược lại là đúng: hành động can đảm là không thể nếu không đặt bản thân vào tình thế dễ bị tổn thương. Không thuyết phục? Chỉ cần xem xét câu hỏi mà tác giả đặt cho một phòng của quân nhân đặc nhiệm năm 2014. Sau khi giải thích rằng tổn thương là cảm xúc đi kèm với rủi ro và bất trắc, tác giả hỏi những người lính dũng cảm, cứng rắn này liệu có ai trong số họ đã từng trải qua hoặc chứng kiến ​​hay không. một hành động can đảm mà không khiến họ cảm thấy dễ bị tổn thương. Không có gì đáng ngạc nhiên, không ai trong số những người lính có thể đưa ra một ví dụ về lòng dũng cảm, trong đó sự tổn thương không xuất hiện trong chuyến đi. Nói cách khác, ngay sau khi khán giả tập trung vào trải nghiệm thực tế của họ về sự can đảm, huyền thoại về sự tổn thương và yếu đuối đã sụp đổ. Và tính dễ bị tổn thương không chỉ cần thiết cho sự can đảm. Trên thực tế, nó là nền tảng cho sự đổi mới và sáng tạo của con người. Tại sao? Bởi vì có quá nhiều sự không chắc chắn vốn có trong quá trình sáng tạo nên việc đổi mới thành công thường đòi hỏi một liều lượng thất bại lành mạnh trên đường đi. Ở cấp độ văn hóa, điều này có nghĩa là một xã hội đánh đồng tính dễ bị tổn thương với sự yếu kém có khả năng phải vật lộn để tạo ra những ý tưởng mới hoặc quan điểm mới - mặc dù một số cá nhân chắc chắn sẽ đi ngược lại vấn đề. Như nữ diễn viên kiêm nhà văn từng đoạt giải Quả cầu vàng Amy Poehler đã chỉ ra, rất khó để bản thân dễ bị tổn thương và những người có thể thường là những người mơ mộng, nhà tư tưởng và sáng tạo của xã hội.What makes you feel vulnerable? The author has posed this question to thousands of individuals over the years, garnering responses that will probably sound familiar. Vulnerability is the first date after your difficult divorce, starting to run your first business or how you feel when you get laid off from work. In fact, vulnerability is a universal human emotion that we feel when we expose ourselves to others and during times of risk or uncertainty. Nonetheless, despite being such a common feeling, there are some damaging myths surrounding vulnerability, particularly that it equals weakness. Experiences that make you feel vulnerable, like losing a job or putting yourself out there emotionally, can bring feelings of anxiety, uncertainty and a desire for self-protection. However, there is not a single piece of empirical data to suggest that vulnerability is associated with weakness. In fact, the opposite is true: acts of courage are impossible without first putting yourself in a vulnerable position. Not convinced? Just consider the question that the author put to a room of special forces military personnel in 2014. After explaining that vulnerability is the emotion that accompanies risk and uncertainty, the author then asked these brave, tough soldiers whether any of them had ever undertaken or witnessed a courageous act that did not require them to feel vulnerable. Unsurprisingly, none of the soldiers could come up with a single example of courageousness in which vulnerability hadn’t come along for the ride. In other words, as soon as the audience focused on their actual experiences of being courageous, the myth of vulnerability and weakness crumbled. And vulnerability isn’t just essential to courage. In fact, it is the cornerstone of human innovation and creativity. Why? Because there is so much uncertainty inherent to the creative process that successful innovation usually requires a healthy dose of failure along the way. On a cultural level, this means that a society that equates vulnerability with weakness is likely to struggle to produce new ideas or fresh perspectives - although some individuals will inevitably go against the grain. As Golden Globe-winning actress and writer Amy Poehler points out, it’s very difficult to let yourself be vulnerable, and those who can are often society’s dreamers, thinkers and creators.
Dám dẫn đầu Ý tưởng chính # 2: Các nhà lãnh đạo can đảm đưa ra và thu hút phản hồi trung thực.Dare to Lead Key Idea #2: Courageous leaders give and solicit honest feedback.
Đôi khi, sự thật đau lòng. Trong những ngày đầu thành lập công ty riêng, các nhân viên của tác giả đã hỏi liệu họ có thể ngồi lại với cô ấy và thảo luận về một số mối quan tâm mà họ có. Choáng váng, tác giả lắng nghe khi các nhân viên của cô kể lại rằng họ nghĩ cô quản lý thời gian tồi tệ như thế nào và chỉ ra thói quen đặt ra những thời hạn không thực tế mà họ thường gặp khó khăn. Mặc dù những lời chỉ trích của họ rất khó nghe, nhưng tác giả rất biết ơn về phản hồi trung thực của nhóm của cô. Tại sao? Bởi vì cô ấy tin rằng rõ ràng là tốt bụng, và không rõ ràng là không tốt. Thật vậy, tham gia vào tất cả các cuộc giao tiếp với một tinh thần rõ ràng và trung thực, cả ở nhà và ở nơi làm việc, là một bước đơn giản nhưng mang tính chuyển đổi mà tất cả các nhà lãnh đạo nên thực hiện. Thật không may, nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần lớn chúng ta bỏ qua sự rõ ràng trong các tương tác hàng ngày của mình bởi vì chúng ta cảm thấy làm như vậy tốt hơn. Nhưng nó có thực sự không? Chúng ta có thể tự nhủ rằng chúng ta cung cấp cho mọi người những điều nửa thật để khiến họ cảm thấy dễ chịu, nhưng thường thì chúng ta thực sự tránh những cuộc trò chuyện trung thực và đối đầu vì chúng khiến chúng ta không thoải mái. Giao tiếp rõ ràng sẽ tốt hơn nhiều và hiệu quả hơn về lâu dài. Rốt cuộc, nếu bạn không thể hiện rõ kỳ vọng của mình đối với cấp dưới đơn giản chỉ vì làm như vậy là khó, bạn có thể sẽ chỉ đổ lỗi cho họ vì đã không thể thực hiện tốt hơn nữa. Một trong những điều quan trọng nhất mà tác giả rút ra được từ nhiều năm nghiên cứu về lãnh đạo là các nhà lãnh đạo cần dành một lượng thời gian đáng kể để trao đổi về cảm xúc và nỗi sợ hãi của cấp dưới. Nếu họ không làm được điều này, họ có thể dành nhiều thời gian hơn nữa để cố gắng quản lý hành vi không hiệu quả và không hiệu quả của lực lượng lao động của họ. Quan trọng hơn, các nhà lãnh đạo có thể thu hút phản hồi rõ ràng hơn từ cấp dưới bằng cách thực sự lắng nghe họ. Một khi bạn hỏi ai đó về cảm xúc thực sự của họ, hãy để lại nhiều khoảng trống và tạm dừng cuộc trò chuyện. Nói cách khác, cố gắng ngừng nói. Điều này có thể khiến bạn cảm thấy không thoải mái, nhưng hãy tin rằng, khi họ đã sẵn sàng, người kia sẽ lấp đầy khoảng lặng bằng những suy nghĩ thực sự của họ. Khi họ bắt đầu nói chuyện, cố gắng không bắt đầu hình thành phản ứng ngay lập tức. Thay vào đó, hãy tập trung lắng nghe những mối quan tâm của họ. Chỉ cần nhớ rằng họ đủ tử tế để rõ ràng với bạn - hãy trả ơn bằng cách thực sự lắng nghe họ.Sometimes, the truth hurts. In the early days of starting her own company, the author’s employees asked if they could sit down with her and discuss some concerns they had. Stunned, the author listened as her employees relayed how bad they thought she was at time management and pointed out her habit of setting unrealistic deadlines that they often struggled to meet. Although their criticisms were hard to hear, the author was grateful for her team’s honest feedback. Why? Because she believes that being clear is being kind, and that it’s unkind to be unclear. Indeed, entering into all communication with a spirit of clarity and honesty, both at home and in the workplace, is a simple yet transformative step that all leaders should take. Unfortunately, research has shown that the majority of us sidestep clarity in our daily interactions because we feel it's kinder to do so. But is it really? We may tell ourselves that we feed people half-truths to make them feel good, but often we’re really avoiding honest and confrontational conversations because they make us uncomfortable. Clear communication would be far kinder and more productive in the long run. After all, if you fail to be clear about your expectations for a subordinate simply because doing so is difficult, you’ll likely just end up blaming them for failing to deliver further down the line. One of the most important things the author has learned from years of studying leadership is that leaders need to spend a significant amount of time communicating about their subordinates’ feelings and fears. If they fail to do this, they can expect to spend even more time attempting to manage their workforce’s unproductive and ineffective behavior. Importantly, leaders can solicit clearer feedback from subordinates by really listening to them. Once you ask someone about their true feelings, leave a lot of empty space and drawn-out pauses in the conversation. In other words, try to stop talking. This may feel uncomfortable, but have faith that, when they’re ready, the other person will fill the silences with their true thoughts. When they do begin talking, try not to start mentally formulating a response right away. Instead, concentrate on listening to their concerns. Just remember that they are being kind enough to be clear with you – return the favor by really listening to them.
Chúng tôi đã đọc hàng chục cuốn sách tuyệt vời khác như Dám dẫn đầu, và tóm tắt ý tưởng của họ trong bài viết có tên là Lỗ hổng bảo mật. Hãy xem tại đây!We read dozens of other great books like Dare to Lead, and summarised their ideas in this article called Vulnerability Check it out here!
Dám dẫn đầu Ý tưởng chính # 3: Giá trị cốt lõi neo và hướng dẫn khả năng lãnh đạo táo bạo.Dare to Lead Key Idea #3: Core values anchor and guide daring leadership.
Nơi làm việc hiện đại thường có cảm giác giống như một đấu trường đấu sĩ - một cuộc chiến giành quyền lực tối cao, tuy không phải là vấn đề sinh tử, nhưng vẫn đòi hỏi sự dũng cảm và nhiều máu, mồ hôi và nước mắt. Trong những khoảnh khắc đấu tranh, cho dù là trong công việc hay trong cuộc sống cá nhân của chúng ta, chúng ta sẽ dễ dàng vung tay lên và thoát khỏi đấu trường. Làm thế nào chúng ta có thể tìm thấy sức mạnh để tiếp tục? Quan trọng hơn, khi chúng ta thấy mình đang phải đối mặt với bụi bẩn, chính các giá trị của chúng ta sẽ thúc đẩy chúng ta quay trở lại và tiếp tục dám cống hiến hết mình. Giá trị của chúng ta thông báo cho những đánh giá của chúng ta về điều gì là quan trọng nhất trong cuộc sống của chúng ta. Những nhà lãnh đạo can đảm nhất mà tác giả đã gặp trong quá trình nghiên cứu của cô ấy là những người hiểu rõ nhất về giá trị của họ là gì. Trong thời kỳ bất ổn và dễ bị tổn thương, các giá trị của họ là chỗ dựa quan trọng đối với họ, là 'Sao Bắc Cực' giúp hướng dẫn họ vượt qua thời kỳ tăm tối. Họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn, an toàn khi biết rằng các giá trị của họ sẽ hướng dẫn họ vượt qua mà không làm ảnh hưởng đến tính toàn vẹn của họ. Biết điều gì là quan trọng nhất đối với họ là yếu tố sống còn đối với khả năng trở thành nhà lãnh đạo táo bạo của họ. Vì vậy, hãy dành thời gian để tự hỏi bản thân: Giá trị quan trọng của bạn là gì? Lập danh sách những thứ cực kỳ quan trọng đối với chúng ta có thể là một bài tập đơn giản. Tuy nhiên, khi chúng ta giảm danh sách của mình xuống chỉ còn hai thứ, nó thực sự trở nên hữu ích. Chẳng hạn, tác giả đã thu hẹp những giá trị quan trọng của lòng dũng cảm và đức tin. Tại sao lại là hai? Nghiên cứu của tác giả, bắt nguồn từ hàng trăm cuộc phỏng vấn với các nhà lãnh đạo điều hành toàn cầu, đã phát hiện ra rằng hầu hết các nhà lãnh đạo đều xác định được từ mười giá trị cốt lõi trở lên. Mặt khác, những nhà lãnh đạo sẵn sàng trải nghiệm sự dễ bị tổn thương nhất và chứng tỏ lòng can đảm, chỉ có không quá hai người. Nó rất có ý nghĩa - hai giá trị đều có thể hành động được. Nhưng nếu mọi giá trị trong danh sách dài của các nhà lãnh đạo kém táo bạo đều rất quan trọng đối với họ, thì không có giá trị nào thực sự thúc đẩy hành vi của họ. Do đó, các giá trị của họ trở thành một danh sách vô nghĩa của những từ khiến họ cảm thấy dễ chịu. Để tránh rơi vào cùng một cái bẫy, chúng ta có thể nêu tên hai giá trị quan trọng nhất của mình, để chúng hướng dẫn hành vi của chúng ta và giữ chúng lại khi gặp khó khăn.The modern workplace can often feel like a gladiatorial arena – a battle for supremacy that, while not a matter of life and death, still requires bravery and plenty of blood, sweat and tears. During moments of struggle, whether at work or in our personal lives, it’s tempting to throw up our hands and exit the arena. How can we find the strength to keep going? Importantly, when we find ourselves face down in the dirt, it’s our values that motivate us to get back up again and keep daring to give it our all. Our values inform our judgments about what is most important in our lives. The most courageous leaders that the author came across during her research were those who had the most clarity about what their values were. During times of uncertainty and vulnerability, their values were an important support to them, a ‘North Star’ that helped guide them through periods of darkness. They were more willing to take risks, secure in the knowledge that their values would guide them through without compromising their integrity. Knowing what was most important to them was vital to their ability to be daring leaders. So take the time to ask yourself: What are your key values? Making a list of things that are highly important to us might be a straightforward exercise. When we whittle our list down to just two things, though, it really becomes useful. The author, for example, narrowed hers down to the key values of courage and faith. Why two? The author’s research, derived from hundreds of interviews with global executive leaders, has found that most leaders identify ten or more core values. The leaders most willing to experience vulnerability and demonstrate courage, on the other hand, anchored themselves to no more than two. It makes a lot of sense - two values are actionable. But if every single value on the less daring leaders’ long lists is highly important to them, then none are truly driving their behavior. Consequently, their values become a meaningless list of words that make them feel good. To avoid falling into the same trap, we can name our two most important values, let them guide our behavior and hold them close when times get tough.
Dám dẫn đầu Ý tưởng chính # 4: Niềm tin là một khía cạnh quan trọng và nhiều mặt trong các mối quan hệ công việc của chúng ta.Dare to Lead Key Idea #4: Trust is an important and multifaceted aspect of our working relationships.
Mức độ đáng tin cậy của chúng ta, và có bao nhiêu người chúng ta thực sự tin tưởng? Điều đáng ngạc nhiên là hầu hết mọi người cho biết rằng bản thân họ hoàn toàn đáng tin cậy, nhưng họ chỉ tin tưởng một số ít các đồng nghiệp khác. Có vẻ như hầu hết chúng ta đều có một số vấn đề về niềm tin để giải quyết. Tuy nhiên, trước tiên, chúng ta cần tự hỏi: Thực ra khái niệm niềm tin có nghĩa là gì? Nhóm các nhà nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra bảy hành vi riêng biệt khuyến khích sự tin tưởng, được thể hiện cùng với từ viết tắt BRAVING. BRAVING có thể là một cách hữu ích để kiểm kê các điểm mạnh và các lĩnh vực cần cải thiện trong mối quan hệ làm việc với cấp dưới. Vậy, những hành vi này là gì? B là viết tắt của ranh giới. Yếu tố tin tưởng này liên quan đến việc tôn trọng ranh giới của người khác. Nếu một trong hai bên không chắc chắn về ranh giới của đối phương, họ hỏi liệu điều gì đó có ổn hay không và người kia cảm thấy đủ thoải mái để nói không nếu không. R là viết tắt của độ tin cậy, hoặc làm những gì chúng tôi nói rằng chúng tôi sẽ làm. Trong bối cảnh công việc, điều này có nghĩa là nhận thức được khả năng và hạn chế của chúng ta để không bị áp đặt quá mức và thực hiện không đúng cam kết. Chữ A là viết tắt của trách nhiệm giải trình. Chúng tôi làm chủ những sai lầm của mình, xin lỗi vì chúng và cố gắng hết sức để sửa đổi. Chữ V là viết tắt của kho tiền. Chúng ta có thể coi mình như một kho thông tin mà người khác đã chia sẻ với chúng ta theo thời gian. Một khía cạnh quan trọng của sự tin tưởng là không chuyển giao thông tin không phải của chúng tôi để chuyển giao. Người khác cần tin tưởng rằng chúng tôi sẽ giữ kín tâm sự của họ và cũng cần thấy rằng chúng tôi không chia sẻ thông tin bí mật của người khác với họ. Cái tôi đại diện cho sự chính trực - chọn sự can đảm thay vì sự thoải mái, và làm những gì đúng đắn hơn là những gì dễ dàng, vui vẻ hoặc nhanh chóng. Nó cũng có nghĩa là thực hành các giá trị tương tự mà chúng tôi rao giảng. N là viết tắt của không phán xét, có nghĩa là mọi người biết rằng họ có thể cho chúng ta biết họ thực sự cảm thấy như thế nào hoặc yêu cầu sự giúp đỡ mà không mong đợi chúng ta đánh giá họ vì điều đó. G là đại diện cho sự hào phóng, luôn hào phóng trong việc giải thích lời nói, hành động và ý định của người khác. Mọi người có nhiều khả năng tin tưởng chúng tôi hơn nếu họ biết chúng tôi luôn nhìn thấy điều tốt nhất ở người khác, thay vì điều tồi tệ nhất. Thực hiện những hành vi này để trở thành một nhà lãnh đạo thành công, đáng tin cậy.How trustworthy are we, and how many people do we truly trust? Astonishingly, most people report that they themselves are entirely trustworthy, but that they trust only a small number of other colleagues. It seems that most of us have some trust issues to work on. First, though, we need to ask ourselves: What does the concept of trust actually mean? The author’s team of researchers has pinpointed seven separate behaviors that encourage trust, expressed together with the acronym BRAVING. BRAVING can be a useful way to inventory strengths and areas for improvement in working relationships with subordinates. So, what are these behaviors? The B stands for boundaries. This element of trust involves respecting others’ boundaries. If either party is unsure of the other’s boundaries, they ask whether or not something is okay, and the other person feels comfortable enough to say no if it isn’t. The R stands for reliability, or doing what we say we will. In a work context, this translates into being aware of our abilities and limitations so that we don’t end up overpromising and under-delivering on commitments. The A stands for accountability. We take ownership of our mistakes, apologize for them and try our best to make amends. The V stands for vault. We can think of ourselves as a vault of information that other people have shared with us over time. An important aspect of trust is not passing on information that is not ours to pass on. Other people need to trust that we will keep their confidences and also need to see that we are not sharing other’s confidential information with them. The I stands for integrity - choosing courage instead of comfort, and doing what is right rather than what is easy, fun or expedient. It also means practicing the same values that we preach. The N stands for non-judgment, which means people know that they can tell us how they really feel or ask for help without expecting us to judge them for doing so. The G stands for generosity, being consistently generous in our interpretation of the words, actions and intentions of others. People are more likely to trust us if they know we always see the best in others, rather than the worst. Implement these behaviors to become a successful, trustworthy leader.
Dám dẫn đầu Ý tưởng chính # 5: Học cách thất bại giúp chúng ta dũng cảm.Dare to Lead Key Idea #5: Learning how to fail helps us to be brave.
Tin hay không thì tùy, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể học hỏi được nhiều điều từ những vận động viên nhảy dù. Trước khi những vận động viên nhảy dù tham vọng được phép bay lên trời, họ đã trải qua nhiều buổi huấn luyện để học cách hạ cánh an toàn bằng cách nhảy khỏi thang. Bài học cho các nhà lãnh đạo? Nếu bạn muốn trở nên can đảm, thì tốt nhất bạn nên chuẩn bị tinh thần cho những cuộc hạ cánh gập ghềnh. Nói cách khác, bạn cần học cách kiên cường. Không có gì ngạc nhiên khi mọi thứ được thực hiện trong kinh doanh khác với nhảy dù. Các nhà lãnh đạo và huấn luyện viên lãnh đạo thường nhận thức được sự cần thiết của việc đào tạo khả năng phục hồi, nhưng những kỹ năng này thường chỉ được dạy sau khi thất bại hoặc khủng hoảng đã xảy ra. Nó có thể so sánh với việc dạy những người mới nhảy dù cách chạm đất phù hợp sau khi họ đã tiếp đất, hoặc tệ hơn, khi họ đã rơi tự do. Nhưng có một cách tốt hơn. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi nói đến việc dạy các nhà lãnh đạo kỹ năng phục hồi, thì thời gian là tất cả. Cụ thể, dạy chúng sớm như một phần của chương trình đào tạo rộng hơn có nhiều khả năng khiến chúng thể hiện những hành vi can đảm hơn. Tại sao? Rất đơn giản, họ tự tin vào khả năng quay trở lại nếu hành vi táo bạo của họ không được đền đáp. Vì vậy, các công ty không truyền đạt được những kỹ năng phục hồi này cho lực lượng lao động của họ đang khiến các nhà lãnh đạo của họ, cả hiện tại và tương lai, không có bản lĩnh. Một số tổ chức có thể lo lắng rằng việc dạy các nhà lãnh đạo cách thất bại ngay từ đầu thúc đẩy văn hóa kỳ vọng thấp. Trong thực tế, điều ngược lại là đúng. Ví dụ, trong công ty của chính tác giả, cô ấy ưu tiên dạy các kỹ năng thất bại và khả năng phục hồi như một phần của quá trình giới thiệu cho những người mới tuyển dụng. Đó là cách của công ty để nói với những người mới tham gia rằng bản lĩnh được mong đợi, do đó, thất bại cũng có thể xảy ra trong một thời gian ngắn. Điều thú vị là sự nhấn mạnh về khả năng phục hồi này không có gì mới. Bạn có thể đã thấy các khẩu hiệu của công ty thúc giục bạn “tiến lên phía trước” và “thất bại nhanh chóng!” Nhưng nếu không có một chương trình kỹ năng phục hồi để hỗ trợ họ, được thực hiện ở giai đoạn đầu trong quá trình phát triển của một nhà lãnh đạo, những khẩu hiệu này có thể gây hại nhiều hơn lợi. Tại sao? Bởi vì các nhà lãnh đạo thất bại mà không có các kỹ năng phục hồi để đối phó nhanh chóng thấy mình phải đối mặt với một liều lượng gấp đôi sự xấu hổ - nỗi xấu hổ của thất bại ban đầu nhanh chóng tiếp theo là nỗi xấu hổ khi phải vật lộn để vực dậy bản thân bất chấp tất cả các khẩu hiệu thúc đẩy họ học hỏi và tiến lên.Believe it or not, business leaders could learn a lot from skydivers. Before aspiring skydivers are allowed to hit the skies, they spend numerous training sessions learning how to hit the ground safely by simply jumping off ladders. The lesson for leaders? If you’re going to be brave, then it’s best to prepare yourself for bumpy landings. In other words, you need to learn how to be resilient. Unsurprisingly, things are done differently in business than in skydiving. Leaders and leadership coaches are usually aware of the need for resilience training, but these skills are usually taught only after a failure or crisis has already happened. It’s comparable to teaching newbie skydivers the right way to hit the ground after they’ve already landed, or worse, when they’re already in free-fall. But there is a better way. Research has shown that when it comes to teaching leaders resilience skills, timing is everything. Specifically, teaching them early on as part of a wider training program is more likely to result in them demonstrating courageous behaviors. Why? Quite simply, they are confident in their ability to get back up again if their daring behavior doesn’t pay off. So companies that fail to instill these resilience skills in their workforce are effectively deterring their leaders, both present and future, from bravery. Some organizations may worry that teaching leaders how to fail from the get-go promotes a culture of low expectations. In fact, the opposite is true. For instance, in the author’s own company she makes it a priority to teach failing and resilience skills as part of the onboarding process for new recruits. It’s the company’s way of telling new joiners that bravery is expected, thus failure is also expected once in a while. Interestingly, this emphasis on resilience is nothing new. You may well have seen company slogans urging you to “fall forward” and “fail fast!” But without a resilience skills program to back them up, implemented at an early stage in a leader’s development, these slogans can do more harm than good. Why? Because leaders who fail without the resilience skills to cope quickly find themselves dealing with a double dose of shame – the shame of the initial failure quickly followed by the shame of struggling to pick themselves up again despite all the shouty motivational slogans urging them to learn and move on.
Dám dẫn đầu Ý tưởng chính số 6: Chủ nghĩa hoàn hảo ngăn cản chúng ta tự hoàn thiện bản thân và lòng dũng cảm thực sự.Dare to Lead Key Idea #6: Perfectionism holds us back from self-improvement and true courage.
Ngay từ thời thơ ấu, chúng ta đã cố gắng che chắn bản thân khỏi những cảm giác dễ bị tổn thương như thất vọng, tổn thương và nhỏ bé. Bằng cách xây dựng một bức tường ngăn cách hành vi, cảm xúc và suy nghĩ của mình, chúng ta bảo vệ mình khỏi thế giới xấu lớn. Nhưng để sống và lãnh đạo với lòng dũng cảm, như chúng ta đã biết, chúng ta phải để mình dễ bị tổn thương. Điều này có nghĩa là chúng ta phải hạ gục những bức tường và nhận ra những suy nghĩ và hành vi bảo vệ đối với cơ chế phòng vệ mà chúng thực sự là. Một trong những kiểu tự bảo vệ phổ biến nhất là chủ nghĩa hoàn hảo. Để trở thành những nhà lãnh đạo táo bạo, chúng ta phải thoát khỏi chủ nghĩa hoàn hảo. Để làm như vậy, chúng ta hãy bắt đầu bằng cách tìm hiểu một số huyền thoại xung quanh hiện tượng gây hại này. Có lẽ sai lầm tai hại nhất là chủ nghĩa hoàn hảo là về sự hoàn thiện bản thân và phấn đấu để đạt được sự xuất sắc. Nhưng trên thực tế, chủ nghĩa hoàn hảo thực sự là cố gắng giành được sự chấp thuận. Hầu hết những người theo chủ nghĩa hoàn hảo được nuôi dạy trong những môi trường ca ngợi thành tích đặc biệt của họ, ví dụ như trong điền kinh hoặc trường học. Kết quả là, những người theo chủ nghĩa hoàn hảo phát triển một hệ thống niềm tin có hại, theo họ vào cuộc sống trưởng thành, giữ toàn bộ cảm giác về bản thân của họ trong những thành tựu và sự thực hiện xuất sắc. Điều này khóa những người cầu toàn vào một khuôn mẫu hành vi mệt mỏi là làm hài lòng mọi người, nỗ lực hoàn thiện, thực hiện cho người khác và chứng tỏ bản thân. Mặt khác, những người có động lực thành công lành mạnh thường tự tập trung hơn và được truyền cảm hứng bằng cách tự hỏi bản thân làm thế nào để cải thiện. Nó hoàn toàn trái ngược với những người theo chủ nghĩa hoàn hảo, những người hỏi 'người khác có thể nghĩ gì về tôi?' Đáng chú ý, những nhà lãnh đạo mang trong mình chủ nghĩa hoàn hảo thường cho rằng lối suy nghĩ này sẽ mang lại thành công cho họ. Họ không thể sai nhiều hơn bởi vì chủ nghĩa hoàn hảo có nhiều mặt tối hơn, đi xa hơn mức cần thiết để làm hài lòng. Thật đáng lo ngại, nghiên cứu cho thấy rằng chủ nghĩa hoàn hảo có liên quan đến nghiện ngập, trầm cảm và lo lắng. Hơn nữa, những người theo chủ nghĩa hoàn hảo có nhiều khả năng bỏ lỡ cơ hội và bị tê liệt tinh thần khiến họ không thể hoàn toàn tham gia vào cuộc sống. Tại sao? Bởi vì nỗi sợ hãi bị chỉ trích hoặc không đáp ứng được kỳ vọng của người khác khiến họ không thể bước vào đấu trường lộn xộn của cuộc sống, nơi xảy ra sự cạnh tranh lành mạnh và phấn đấu cho sự vĩ đại thực sự. Để trở thành một nhà lãnh đạo táo bạo, hãy cởi bỏ lớp áo giáp của chủ nghĩa hoàn hảo và nhảy vào cuộc đời. Bạn có thể mắc sai lầm trong quá trình này, nhưng đổi lại bạn sẽ nhận được một thứ có giá trị: lòng dũng cảm để thành công và dẫn đầu.Right from childhood, we seek to shield ourselves from vulnerable feelings like disappointment, hurt and diminishment. By building a wall out of our behaviors, emotions and thoughts, we protect ourselves from the big bad world. But to live and lead with courage, as we already know, we must let ourselves be vulnerable. This means letting down our walls and recognizing protective thoughts and behaviors for the defense mechanisms they really are. One of the most pervasive types of self-protection is perfectionism. To become daring leaders, we must rid ourselves of perfectionism. To do so, let’s start by busting some of the myths around this damaging phenomenon. Perhaps the most damaging myth of all is that perfectionism is about self-improvement and striving for excellence. But in fact, perfectionism is really about attempting to win approval. Most perfectionists are raised in environments that praise their exceptional performance, for example in athletics or school. As a result, perfectionists develop a damaging belief system that follows them into their adult lives, anchoring their whole sense of self in accomplishments and brilliant execution. This locks perfectionists into an exhausting behavioral pattern of pleasing people, perfecting efforts, performing for others and proving themselves. People with a healthy drive for success, on the other hand, are much more self-focused and inspired by asking themselves how they can improve. It’s a stark contrast with perfectionists, who ask ‘what might others think of me?’ Significantly, leaders who armor themselves with perfectionism often assume that this way of thinking will bring them success. They couldn’t be more wrong because there is a much darker side to perfectionism, going way beyond the need to please. Disturbingly, research shows that perfectionism is associated with addiction, depression and anxiety. Furthermore, perfectionists are more likely to miss opportunities and experience mental paralysis that keeps them from fully engaging in life. Why? Because their fears of being criticized or not meeting the expectations of others keeps them from entering the messy arena of life, where healthy competition and striving for true greatness occur. To become a daring leader, take off the armor of perfectionism and jump into the fray of life. You might make mistakes in the process, but you’ll gain something valuable in exchange: the courage to succeed and lead.
Đang đánh giá: Dám Dẫn đầu Tóm tắt SáchIn Review: Dare to Lead Book Summary
Thông điệp chính trong bản tóm tắt cuốn sách này: Khi chúng ta mở lòng trước sự tổn thương, chúng ta mở lòng mình để đón nhận sự can đảm và sáng tạo. Khi buông bỏ xu hướng cầu toàn và nỗi sợ thất bại, chúng ta sẽ tìm thấy bản lĩnh để cải thiện bản thân và có những cuộc trò chuyện quan trọng, khó khăn với đồng nghiệp. Nói cách khác, chúng ta cần tất cả những cảm xúc của mình nếu chúng ta muốn trở thành những nhà lãnh đạo táo bạo. Lời khuyên hữu ích: Hãy khám phá cảm xúc của bạn thay vì làm tê liệt chúng. Phản ứng giật đầu gối của chúng ta khi gặp phải tình trạng tổn thương thường là cố gắng làm cho nó biến mất. Chúng ta thường làm tê liệt bản thân với bất cứ thứ gì có trong tay - cho dù đó là rượu, ăn uống thoải mái hay mua sắm. Nhưng trước khi đắm chìm vào ly rượu vang hoặc bồn kem lớn đó, hãy tự hỏi bản thân: Thực ra tôi đang cảm thấy gì, và cảm giác này đến từ đâu? Khi bạn đã xác định được vấn đề thực sự, bạn có thể tìm ra điều gì sẽ mang lại cho bạn cảm giác thoải mái và nhẹ nhõm thực sự.The key message in this book summary: When we open ourselves up to vulnerability, we open ourselves up to courage and creativity. When we let go of our perfectionist tendencies and our fear of failure, we find the bravery to improve ourselves and to have difficult, important conversations with our colleagues. In other words, we need all of our emotions on board if we’re going to become daring leaders. Actionable advice: Explore your feelings instead of numbing them. Our knee-jerk response when experiencing vulnerability is often to try to make it go away. We usually numb ourselves, with whatever we have at hand - whether it’s alcohol, comfort eating or shopping. But before you dive into that big glass of wine or tub of ice cream, ask yourself: What is it I’m actually feeling, and where has this feeling come from? Once you’ve identified the real problem, you can work out what will bring you real comfort and relief from it.
dare_lead_brave_work.txt · Last modified: 2021/05/02 12:39 by bacuro